Interreg IVC: Kapitalizační projekty a operační programy
Do programu Meziregionální spolupráce známého pod zkratkou Interreg IVC bylo ve 3. výzvě předloženo pouze 29 projektů. Ve srovnání s předchozími výzvami, do nichž bylo přihlášeno téměř 500 projektů, se jedná o výrazný pokles. Čím byl způsoben?
„Do 3. výzvy bylo možno předkládat pouze tzv. kapitalizační projekty, které jsou tak specifické a někdy tak těžko uchopitelné, že partneři se do nich příliš nehrnou“, říká Pavel Lukeš, pracovník Národního kontaktního místa programu Interreg v České republice. Předložit Evropské komisi žádost o dotaci kapitalizačního projektu je asi opravdu dosti těžké, protože v současné době existují pouze tři projekty tohoto typu, do nichž jsou zapojeni čeští partneři, a sice projekty ICHNOS plus, PIKE a RAPIDE (o projektech jsme psali ve VS č.14/2009). Podle pravidel programu Interreg musí kapitalizační projekty navazovat na již existující a v praxi ověřené postupy, avšak nikoliv ve smyslu jejich realizace, ale ve smyslu vytvoření podrobného akčního plánu, jehož skutečné naplnění bude finančně podpořeno z jiného – nejčastěji operačního – programu. A v tom je kámen úrazu, protože již při předkládání projektové žádosti do výzvy programu Interreg musí být zřejmé, že záměr se bude o finanční podporu z jiného programu ucházet a že bude mít reálnou šanci tyto prostředky získat.
Takovýto příslib není snadné doložit, mimo jiné i s ohledem na obtížné hledání shody priorit programu Interreg s prioritami jednotlivých operačních programů. Zatímco tematické operační programy mají přesně vymezené prioritní osy pokrývající problematiku s celostátní působností, regionální operační programy se zaměřují na řešení specifických problémů konkrétního regionu soudržnosti NUTS II.
Hlavním výstupem každého kapitalizačního projektu je tedy akční plán, který by měl obsahovat zcela konkrétní kroky k vlastní implementaci dobré praxe v souladu s posláním a principy daného operačního programu. „Aby došlo ke skutečné realizaci dobré praxe, je třeba připravit projektovou žádost, nejlépe založenou na akčním plánu a v ideálním případě podepsanou i řídícím orgánem operačního programu, kde by k realizaci mělo dojít“, vysvětluje Pavel Lukeš. Tato žádost pak musí projít standardním hodnocením a následným schválením monitorovacím výborem daného operačního programu. Najít průsečík „interregového“ kapitalizačního projektu s vhodným tematickým či regionálním operačním program a administrativně zvládnout podání další projektové žádosti je jistě nelehký úkol, a proto je pokles zájmu o tento druh projektu pochopitelný.
ICHNOS plus
Úkolem projektu ICHNOS plus (2008-2010), do něhož byl za Českou republiku zapojen kraj Vysočina, bylo rozvinout a konkretizovat model „Regionálního kompetenčního centra“ (RKC), které by v daných podmínkách kraje koordinovalo a řídilo všechna kontaktní a asistenční místa poskytující pomoc podnikatelům, rozvíjelo a propagovalo jejich činnost. RKC nemusí mít jednotnou podobu a nemusí ve všech krajích fungovat vždy stejně. Důkladné poznání různých modelů fungování v šesti partnerských regionech, jejich analýza, odhalení silných a slabých stránek a nalezení univerzálně použitelných společných charakteristik bylo hlavní náplní činnosti mezinárodního projektového týmu. „Během dvou let jsme uskutečnili šest výměnných stáží v organizacích a zařízeních na podporu podnikatelů u projektových partnerů“, říká Zdeněk Ryšavý, radní kraje Vysočina, odpovědný za oblast informatiky, životního prostředí a územního plánování. „Viděli jsme, co funguje dobře, kde naopak vznikají problémy. Na základě výměny zkušeností se nám podařilo vytvořit model Regionálního kompetenčního centra veřejné správy se standardizovanými službami, který jsme aplikovali na podmínky kraje Vysočina tak, aby odpovídal současné legislativě, byl flexibilní a bylo ho možné postupně rozvíjet podle priorit kraje a dostupnosti finančních prostředků.“
Standardní model – specifické služby
Již projekt ICHNOS (2005-2007) popsal obecný model fungování RKC a definoval standardní služby, které by měly sloužit ke koordinaci činnosti kontaktních a asistenčních míst pro podnikatele, zajišťovat veškeré zázemí pro jejich fungování, protože soustředěním náročnějších společných aktivit do vhodně vybaveného centra se dosáhne větší efektivnosti. Pro podporu činností RKC se samozřejmě předpokládalo co nejširší využití informačních a komunikačních technologií. Pilotní ověření RKC v roce 2007 se uskutečnilo v síti podnikatelských inkubátorů Třebíčska, kdy jednotlivé inkubátory umístěné v sedmi obcích plnily funkce kontaktních a asistenčních míst pro podnikatele a do role RKC se etablovalo Poradenské, školící a výzkumné centrum Podnikatelských inkubátorů. Uvažovalo se, že řídící a koordinační funkce tak budou postupně přeneseny na podobná přirozená centra podnikatelské infrastruktury.
Po roce 2007, kdy projekt ICHNOS skončil, došlo k několika významným změnám v celostátních systémových podmínkách, na které musel kraj Vysočina reagovat a promítnout je i do aktualizovaného modelu RKC v navazujícím projektu ICHNOS plus. Mezi nejvýznamnější změny patřila novelizace zákona o živnostenském podnikání, rozvinutí sítě centrálních registračních míst zajišťujících vstup do podnikání včetně plného on-line přístupu, intenzivnější zavádění eGovernmentu a budování sítě kontaktních míst veřejné správy (Czech POINTů), implementace Směrnice o službách na vnitřním trhu do české legislativy a vytvoření směrnicí předepsaných Jednotných kontaktních míst. Projektový tým dospěl k závěru, že realizace sítě kontaktních a asistenčních míst pro podnikatele a RKC nebude možno vázat pouze na jediný typ instituce, jakou jsou podnikatelské inkubátory respektive vědeckotechnologické parky. Jejich role při vstupu do podnikání a start-upech firem je sice velmi významná, nebudou však schopny pokrýt celou škálu různých typů podnikání ani funkce RKC ve smyslu charakteristik definovaných ve výstupech projektu ICHNOS.
Z těchto důvodů se kraj Vysočina rozhodl přehodnotit koncept RKC tak, aby se nepřekrýval s organizacemi působícími v kraji z titulu zajišťování systémových funkcí na celostátní úrovni, ale naopak, aby je vhodně doplňoval. Všechny úrovně veřejné správy – státní, regionální i místní – by měly fungovat ve vzájemném souladu, využívat konzistentní a věrohodné informace, opírat se o sdílené znalosti a nedublovat se v činnostech.Vhodným modelem, který by tyto požadavky mohl splnit, je takzvané Kontaktní centrum kraje Vysočina. Jeho cílem je zajistit rovný a transparentní přístup občanů k informacím týkajícím se vztahů občan (tedy i podnikatel) – veřejná správa a občan (tedy i podnikatel) – region, bez ohledu na způsob komunikace, kdykoliv a odkudkoliv.
Hledání vhodných operačních programů
„Povinným“ výstupem projektu ICHNOS plus je Akční plán, který si na základě standardní metodiky vytvoří každý region s ohledem na své specifické podmínky. Od vytvoření akčního plánu k jeho naplnění však povede ještě dlouhá cesta. V souladu s podmínkami financování kapitalizačních projektů programu Interreg bylo nutné najít pro implementaci modelu v kraji Vysočina podporu dalších operačních programů.
Protože hlavním úkolem RKC je podpora fungování asistenčních míst pro podnikatele, což přispěje k ekonomickému růstu regionu, uvažuje se, že pro část aktivit popsaných v Akčním plánu bude požadována podpora z Regionálního operačního programu Jihovýchod (ROP JV), priorita 3, oblast podpory 3.4 Veřejné služby regionálního významu. Protože však při vytváření ROP JV byly brány v úvahu jiné politické priority, není koncept RKC zcela v souladu se strategickými cíli programového dokumentu. O podpoře však představitelé kraje stále jednají. Kromě toho mají v záloze i další možnosti financování. Část výdajů, které nebude možné z ROP Jihovýchod pokrýt (jedná se zejména o provozní výdaje), bude pravděpodobně financována z rozpočtu krajského úřadu. Část nákladů může být pokryta také z Integrovaného operačního programu, který mimo jiné obsahuje i prioritu implementace eGovernmentu do prostředí České republiky a podporu elektronických veřejných služeb ve formě kontaktních center veřejné správy, tzv. „krajských eGON center“. Z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost by mohly být financovány zejména aktivity spojené se vzděláváním personálu obsluhujícího RKC. Předpokládá se, že celkové náklady implementace RKC nepřesáhnou 35 000 eur.
PIKE
Projekt PIKE, kterého se účastní Olomoucký kraj, by měl být ukončen během léta 2010. Tento projekt navázal spolupráci s Integrovaným operačním programem, protože ROP Střední Morava neobsahuje tématické zaměření projektu PIKE, což je zvýšení využití širokopásmového připojení na internet ve státní správě. Výstup projektu PIKE je Olomouckým krajem brán jako jeden z příspěvků k budování technologického centra v kraji, takže zde mají již jasnou představu, jak výstupů projektu PIKE využijí.
RAPIDE
Projekt RAPIDE, do něhož je zapojena Jihočeská agentura pro podporu inovačního podnikání, by měl být ukončen během pozdního léta, v současné době se dokončuje příprava akčních plánů. Z dokumentů publikovaných na internetové stránce projektu www.rapidnetwork.eu lze zjistit, jaká dobrá praxe by měla být převzata a následně implementována v jiném operačním programu. Bohužel v současnosti neexistuje žádný vhodný operační program, který by mohl financování realizace Akčního plánu zajistit. Příležitost se však rýsuje v Programu rozvoje Jihočeského kraje a také ve spolupráci s Českomoravskou záruční a rozvojovou bankou poskytující záruky začínajícím podnikatelům prostřednictvím programu Start Operačního programu Podnikání a inovace.
Text Ing. Dagmar Vránová
Kapitalizační projekty jsou specifickými typy projektů, které se snaží v maximální míře o přenos vyzkoušených a osvědčených postupů do dalších regionů. Nemají ambice tyto postupy přímo realizovat, ale na základě analýzy praxe používané v jednotlivých regionech a po vzájemné výměně zkušeností vytvořit metodiku, která by každému zájemci o implementaci umožnila vytvořit akční plán s konkrétními kroky, jak na to. Vlastní realizace musí být zajištěna jinými implementačními projekty, které mohou být podpořeny například operačními programy. Ne vždy se podaří vhodný operační program najít, protože jejich cíle byly stanoveny na základě jiných politických priorit, aktuálních v době jejich vzniku. Řešením může být přehodnocení operačních programů nebo hledání zdrojů financování jinde.