Příloha

Mgr. Martin Štainer, Ph.D., Doc. PhDr. Ferdinand Koudelka, CSc.

Potřeby rozvoje lidských zdrojů na krajských, městských a obecních úřadech veřejné správy

Zpráva ze sociologického šetření zadaného Vzdělávacím centrem pro veřejnou správu, o.p.s.

Problematika práce s lidskými zdroji vystupuje stále více do popředí činnosti managementu jak v průmyslu, tak ve službách, neziskových institucích a samozřejmě také ve veřejné správě. Tento celospolečenský, doslova celosvětový jev má stále větší význam.

Je samozřejmé, že zde existuje určitý obecný postup práce s lidskými zdroji, ale pro jednotlivé cílové skupiny, pro různé organizace a instituce je zapotřebí tyto obecné zásady modifikovat. Konec konců, ani dnes nelze ještě konstatovat, že existující obecné zásady jsou konečným slovem v práci s lidskými zdroji. Vývoj jde kupředu a postupně se objevují nové a nové přístupy, které se ověřují a následně zobecňují.

To, co je řečeno o obecných zásadách práce s lidskými zdroji, platí v plném slova smyslu i pro modifikace pro potřeby různých cílových skupin. Má-li být s cílovou skupinou efektivně pracováno, je nutné pro ni stanovit určité zásady “šité na míru”.

Mezi cílovými skupinami tvoří specifickou část úředníci veřejné správy, ať jde o úředníky na krajské, městské či obecní úrovni. V tomto směru byly již učiněny kroky, týkající se znalostí těchto úředníků (viz proces vzdělávání ve smyslu zákona č. 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů). To je ovšem jen jedna stránka problému, týkajícího se práce s lidskými zdroji, totiž otázka vzdělanostního růstu. Ta druhá, neméně důležitá, se týká práce s těmito lidskými zdroji, čili personalistická a manažerská činnost na úřadech veřejné správy.

Rozsah práce s lidskými zdroji vyžaduje vytvoření určitého systému. K jeho vytvoření u úředníků veřejné správy (ale i u jiných cílových skupin) jsou zapotřebí informace. Některé jsou k dispozici, často jsou však kusé, obsahově spíše chudé a jejich validita může být sporná.

Z tohoto důvodu vypsalo Ministerstvo pro místní rozvoj veřejnou soutěž ke zpracování úkolu “Průzkum potřeb rozvoje lidských zdrojů na krajských, městských a obecních úřadech a následné zpracování metodiky práce s lidskými zdroji ve veřejné správě v kontextu zvyklostí Evropské unie”. V této veřejné soutěži získala uvedený úkol instituce Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o.p.s.

Celý úkol byl rozčleněn do několika etap, v rámci kterých byl připraven a proveden sociologický průzkum situace v cílových úřadech. Na základě výstupů z šetření dále došlo ke zpracování praktické metodiky k oblasti, o kterou byl mezi respondenty největší zájem. Celý projekt bude zakončen národní konferencí o práci s lidskými zdroji, která se uskuteční v červnu tohoto roku.

Jelikož zatím v rámci úřadů veřejné správy v České republice neproběhlo podobně zaměřené řešení a navíc jsme se dopracovali ke značnému množství velice zajímavých – a dlužno podotknout – i pesimistických výsledků, seznamujeme touto formou podstatnou část zainteresovaných osob ve víře, že se povede “nastartovat” více než žádoucí změny v práci s lidskými zdroji ve veřejném sektoru.

Postup práce

Ke splnění stanoveného cíle byly použity běžné sociologické metody (metoda terénního výzkumu, metoda matematicko-statistická, metoda srovnávací a metoda logické analýzy) a technika poštovního dotazníku. Bylo rovněž formulováno 29 pracovních hypotéz, které byly v průběhu průzkumu ověřovány.

Do šetření bylo zapojeno 809 respondentů, tj. pracovníků, pracujících s lidskými zdroji na krajských, městských a obecních úřadech (celky nad 2500 obyvatel) a na magistrátech. Návratnost průzkumných materiálů činila 25,2 %, což svědčilo o tom, že o průzkum byl u úřadů veřejné správy vcelku značný zájem (Tabulka č. 1).

Hlavní závěry z šetření

Vzhledem k rozsahu celé analýzy nemáme možnost touto formou informovat zcela detailně a proto volíme následující stručnou formu. Některé závěry jsou pravděpodobně pro čtenáře očekávanými, avšak vzhledem k jejich vazbě na jiné oblasti je zde ve výčtu rovněž uvádíme.

A. Personální plánování na úřadech územních samosprávných celků

Personální plánování je činnost z oblasti řízení lidských zdrojů, kterou nalezneme v každé dobře fungující organizaci bez ohledu na její zaměření. Organizace roste a upadá s kvalitou svých zaměstnanců. Nelze dopředu předvídat přesný vývoj, avšak správným přístupem k plánování potřeby lidských zdrojů, jejich vzdělávání, vývoje kariérních drah a ve své podstatě také motivujícím přístupem pro jednotlivce můžeme ovlivnit mnoho.

  1. Existence personálních útvarů na úřadech je zpravidla podmíněna velikostí úřadu. Čím je úřad větší, tím častěji je zřízen personální útvar.

  2. V případě úřadů s personálním útvarem zpracovává pouze třetina plány lidských zdrojů, zatímco mezi ostatními úřady tak činí pouze jeden z jedenácti.

  3. Analýzu pracovních míst provádí dvě třetiny úřadů s personálním útvarem a necelá polovina úřadů bez personálního útvaru.

  4. Vliv na vývoj a provádění adaptačních programů je u úřadů s personálním útvarem malý, provádí se pouze na každém třetím úřadě. Rozhodně není tato činnost vžitou činností jak na úřadech s personálním útvarem, tak bez něho.

  5. Úloha personálních útvarů zejména u větších úřadů nespočívá v ovlivňování strategických oblastí práce s lidskými zdroji. Činnosti se soustřeďují spíše do oblasti personální administrativy a organizace vzdělávání. To výrazně odlišuje úřady veřejné správy od firem, působících v tržním prostředí, kde je zpravidla záběr prováděných činností značně širší.

  6. Na většině úřadů není ve značné míře propracováván systematický postup při výběru a získávání pracovníků. Nedochází ani ke sledování efektivity výběrových procesů.

  7. Při výběru pracovníků se používají běžné metody výběru: pohovor, hodnocení dokumentů, testy schopností, znalostí a posuzování referencí. Ojediněle se používají i testy inteligence a kvality osobnosti, žádné další se v průzkumu neobjevily (grafologie, assesment centra) – (Tabulka č. 2).

  8. Výběr zaměstnanců ovlivňují nejčastěji následující bariéry: nedostatek odborníků, velký počet uchazečů (určitý dopad nezaměstnanosti), dále pak nedostatek financí na doplnění potřebného stavu, časová náročnost při vyhledávání a přijímání vhodných uchazečů, obtíže se stanovením kritérií výběru a v jisté míře se projevují i protekční tlaky (Tabulka č. 3).

  9. Plány osobního rozvoje jsou zpracovávány spíše ojediněle, v celkovém rozsahu u necelé pětiny úřadů, ovšem čím má úřad méně zaměstnanců, tím nižší pozornost je věnována těmto plánům bez ohledu na typ úřadu.

  10. O něco málo lepší je situace ve vytváření plánů zastupitelnosti. Ty jsou vytvářeny zhruba na necelých dvou pětinách úřadů, přičemž počet zaměstnanců nemá na tento rozsah významnější vliv.

B. Rozvoj vzdělávání na úřadech územních samosprávných celků

Jistým problémem v práci úředníků veřejné správy byl jednak někdy rozdílný přístup k řešení problémů, v jiných případech nedostatek znalostí o práci úředníka veřejné správy. Určitým problémem byl také přístup některých úředníků k veřejnosti – někteří z nich vědomě či nevědomě uplatňovali jisté mocenské pozice úřadu.

Reakcí na tyto nežádoucí situace bylo postupné vytváření systému vzdělávání úředníků veřejné správy, zakotveného v zákoně č. 312/2002 Sb., který stanoví způsob vzdělávání úředníků veřejné správy, ať jde o nově přijaté úředníky nebo o další průběžné vzdělávání všech úředníků včetně jejich vedoucích. A platnost tohoto zákona se také projevila výrazně do výsledků šetření v této oblasti. Zákon ale nemůže řešit vše a tomu také okamžitě odpovídají naše zjištění.

  1. Obecně lze konstatovat, že na všech úřadech veřejné správy se věnuje vzdělávání úředníků určitá pozornost, což je dáno právě a především existencí zákona č. 312/2002 Sb.

  2. Předpokladem vytváření systému vzdělávání úředníků je existence koncepce. Za určitý úspěch lze považovat skutečnost, že tato koncepce byla zpracována u téměř čtyř pětin úřadů, samozřejmě s určitou diferenciací podle typu úřadu. Za jistý problém lze považovat fakt, že zhruba každý třináctý až čtrnáctý pracovník pracující s lidskými zdroji neví, zda v jeho úřadě tato koncepce existuje. Pod čarou zůstává otázka, co všechno je v chápání respondentů nazýváno koncepcí vzdělávání úředníků.

  3. V absolutní většině se o proces vzdělávání starají vedoucí pracovníci úřadu. Je to pochopitelné u malých, tj. hlavně obecních úřadů, méně pochopitelné to je u ostatních typů úřadů. Vedoucí personálních útvarů zasahují do procesu vzdělávání v podstatně nižší intenzitě.

  4. Hlavními zdroji identifikace potřeb vzdělávání je již zmíněný zákon č. 312/2002 Sb. Vedle toho existují i další zdroje, informující o potřebách vzdělávání; jsou to zejména informace od vedoucích pracovníků (což je ovšem podmíněno typem úřadu, v menší míře je to na obecních, ve větší míře na ostatních typech úřadů). Určité informace jsou získány na základě požadavků samotných pracovníků, ale v poměrně malé míře je v tomto směru využíváno hodnocení pracovníků.

  5. Hodnocení kvality vzdělávání není v praxi úřadů běžným jevem. Tato praxe je víceméně vžitá na magistrátech. Na ostatních typech úřadů je poznamenána prvkem nahodilosti. Na každém zhruba patnáctém úřadu se toto hodnocení neprovádí vůbec.

  6. Pokud jde o způsob hodnocení, spoléhá se nejvíce na osobní reakce školených pracovníků. U poloviny hodnocených se berou v úvahu získané nové poznatky, v poměrně malé míře se hodnotí jako výsledek vzdělávání změny pracovního chování a dále se používá standardizovaných dotazníků. Ovšem je nutné vzít v úvahu, že toto hodnocení se provádí u menší části úřadů veřejné správy.

  7. Způsob hodnocení je do jisté míry ovlivněn typem úřadu. Celkově se všude provádí ve velké míře hodnocení na základě osobní reakce vzdělávaných, hodnotí se nové poznatky a částečně změny pracovního chování. Využití standardizovaných dotazníků je spíše doménou městských a ostatních typů větších úřadů.

  8. Hodnocení výsledků vzdělávání provádí většinou vedoucí úřadu, případně – ve čtvrtině případů – vedoucí personálního oddělení. Další hodnotitelé – příslušný vedoucí vzdělávaného pracovníka a jiný pracovník hrají v tomto procesu méně významnou úlohu.

  9. V procesu vzdělávání se vyskytují určité bariéry, které omezují jak provádění vlastního hodnocení, tak i vlastní proces hodnocení. Jsou to zejména: nedostatečné finanční prostředky, problémy s uvolňováním ze zaměstnání, existence kumulovaných funkcí, která souvisí s problémem uvolňování zaměstnanců a v některých případech nedostatečná nabídka vzdělávacích akcí. To ovšem závisí na iniciativě úřadů, neboť konkurence v této oblasti je poměrně značná (Tabulka č. 4).

C. Hodnocení pracovního výkonu a odměňování pracovníků

Hodnocení pracovního výkonu má více významů. Například umožňuje lepší využívání schopností a znalostí pracovníka, umožňuje jeho přiměřené ohodnocení se zřetelem k jeho kvalitám, je jistým podkladem pro plán kariérového růstu a pracovníkovi umožňuje seznámit se s pohledem nadřízených na jeho činnost a případně odstraňovat nedostatky v práci. Ovšem samotné hodnocení pracovního výkonu bývá v řadě případů “kamenem úrazu”. Pro nadřízené to někdy bývá ztráta času, kritizují formální přístup, pro podřízené to může být – při neobjektivním hodnocení – i určitý strašák, ohrožující jejich existenci.

A jaká jsou naše zjištění?

  1. Kvalitu hodnocení výkonu zajišťuje především odborná příprava hodnotitelů, kteří mají mít pro toto hodnocení zvláštní proškolení a současně i stanovená kritéria hodnocení. Jak se ovšem zjistilo, příprava hodnotitelů není na požadované úrovni. Zhruba dvě pětiny hodnotitelů nejsou na tuto činnost vůbec připravovány. Asi pětina hodnotitelů obdrží pouze neformální pokyny, jen asi desetina hodnotitelů obdrží konkrétní pokyny a u zbylé části se hodnocení vůbec neprovádí.

  2. Určitým problémem v hodnocení pracovníků je poměrně nízký rozsah existence koncepce systematického hodnocení pracovního výkonu pracovníků. Ta existuje zhruba u poloviny šetřených úřadů. Čím je vyšší typ úřadu, tím je častěji tato koncepce zpracována. Ovšem, zhruba u poloviny úřadů tato koncepce neexistuje. Není třeba zdůrazňovat, že se tak úřady připravují o řadu možností, které hodnocení může přinášet (Tabulka č. 5).

  3. Přístupy k hodnocení pracovníků jsou poměrně obecné. Asi polovina úřadů používá k hodnocení volný popis pracovního výkonu, asi pětina určité stupnice hodnocení kvality, ovšem tato stupnice bývá sestavována spíše nahodile než na vědeckých podkladech. Nadpoloviční většina užívá k hodnocení porovnání pracovníků, i to ovšem má řadu subjektivních prvků. Zdá se, že hodnocení pracovníků je v řadě případů chápáno spíše jako určitá nutnost a je k němu i tak přistupováno.

  4. Výsledky hodnocení pracovníků jsou využívány především jako cesta ke stanovení výše finančního ohodnocení pracovníků. To se uplatňuje prakticky na všech úřadech, na kterých se hodnocení provádí. Pro třetinu úřadů je hodnocení podkladem pro další vzdělávání pracovníků, u přibližně stejné části ovlivňují hodnocení kariérový postup a to jak ve směru kariérového vzestupu, sestupu nebo rozvázání pracovního poměru. Podle tvrzení necelé poloviny respondentů je hodnocení prostředkem motivace ke zvýšení pracovního výkonu (Tabulka č. 6).

  5. V hodnocení pracovníků existují ovšem i určité bariéry. Zhruba dvě třetiny úřadů konstatují, že pro hodnocení nemají dostatek času. Asi u třetiny úřadů nejsou využívány výsledky hodnocení a převládá u nich dojem, že hodnocení je samoúčelné. Asi čtvrtina úřadů vidí překážku v hodnocení pracovníků v nezájmu vedoucích pracovníků, asi pětina uvádí jako bariéru nedostatečnou přípravu hodnotitelů a zhruba osmina úřadů vidí bariéry v nezájmu politické reprezentace o proces hodnocení (Tabulka č. 7).

D. Sociální politika – péče o zaměstnance

V rámci péče o zaměstnance vytvářejí prakticky všechny organizace a instituce určitý sociální program, který je součástí sociální politiky každé organizace. Rozsah tohoto programu, který má za úkol zvýšit určitou atraktivitu organizace a svým způsobem vytvářet zaměstnancům vhodné sociální podmínky, je závislý na možnostech organizace. Bývá součástí kolektivní smlouvy. Tam, kde nejsou odbory a kde není možné uzavřít kolektivní smlouvu, dochází k písemné dohodě mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem, protože význam sociální politiky je tedy důležitý jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. To platí i pro úřady veřejné správy.

  1. Sociální programy existují ve větším či menším rozsahu na téměř všech typech úřadů – zahrnují kolem devíti desetin všech úřadů. Pouze u obecních úřadů je tento rozsah poněkud nižší. Čím je úřad větší, tím častěji má sociální program zpracován.

  2. Oblasti sociální péče o zaměstnance zahrnují prakticky všechny známé oblasti. Ovšem intenzita jejich zastoupení je modifikována typem úřadu. Pouze obecní úřady – zřejmě vzhledem ke svým finančním možnostem a počtu zaměstnanců nemají rozsah sociální péče v takovém rozsahu jako ostatní typy úřadů.

  3. Pokud jde o informovanost zaměstnanců o možnostech poskytování sociálních výhod z programu sociální péče, existují jisté dílčí rozdíly. Nejvyšší informovanost je na magistrátech, nižší u obecních úřadů. Ovšem zjištěné hodnoty o rozsahu informovanosti zaměstnanců jsou značně vysoké a proto můžeme konstatovat, že celkový stupeň informovanosti o možnostech sociální péče je velmi vysoký.

E. Informovanost pracovníků úřadů územních samosprávných celků

Význam informovanosti pracovníků nelze nijak podceňovat. Je obecně známo, že čím více informací pracovníci dostávají (samozřejmě úměrně k jejich funkčnímu postavení), tím je lépe zajištěn provoz a tím jsou nižší předpoklady šíření různých fám a neověřených informací, které mohou narušovat morálku pracovníků.

Potřeba informovanosti – a to včasné, pravdivé a v potřebném rozsahu – platí pro všechny organizace a instituce, tedy i pro úřady veřejné správy. To byl důvod, proč jsme se zabývali zjišťováním i tohoto problému.

  1. Z hlediska kvality informovanosti byl zjištěn prakticky na všech úřadech vysoký stupeň informovanosti. Přitom je tato kvalita a rychlost informovanosti ovlivněna délkou pracovní stáže – čím je delší pracovní stáž, tím výrazněji je hodnocena rychlost a aktuálnost informovanosti. Ženy konstatují, že jsou o něco lépe informovány než muži.

  2. Rovněž rozsah informovanosti o problémech úřadů je hodnocen velmi vysoko.

  3. K informovanosti se využívají následující formy: interní e-mail, pravidelné porady celého úřadu, nepravidelné porady úřadu, informace od vedoucích a oběžná listina. Samozřejmě je využívání jednotlivých forem informovanosti ovlivněno typem úřadu. Obecní úřady využívají méně interní e-mail. Všude je ovšem využíváno několika informačních kanálů. Jednotlivé typy úřadů se zaměřují na ty informační kanály, které se jim zdají být pro ně nejvýhodnější.

F. Etika a etický kodex

Existence etického kodexu jednání s veřejností či v rámci organizace a instituce je dnes chápána spíše jako určitá samozřejmost, náležející k organizační kultuře dané organizace či instituce. To, co je dnes samozřejmostí, alespoň pro moderně smýšlejícího manažera v oblasti práce s lidskými zdroji, bylo svého času spíše moderním výstřelkem. Naštěstí je ta doba pryč a etický kodex je ve velké většině chápán jako nezbytná součást chodu většiny institucí a organizací, tedy i úřadů veřejné správy.

  1. Etický kodex je zpracován – a tedy zřejmě i využíván – jen na části úřadů veřejné správy. Celkově jde o zhruba třetinu úřadů. Úřady vyššího typu mají zpracován etický kodex ve větším rozsahu než např. obecní úřady. Situace v tomto směru není příliš povzbuzující (Tabulka č. 8).

  2. Uvedené se ovšem plně promítá do hodnocení významnosti existence etického kodexu. Hodnocení významnosti se u magistrátů a krajských úřadů pohybuje značně vysoko, u městských a obecních úřadů je na hranici průměru. Lze konstatovat, že význam existence etického kodexu ještě není na úřadech veřejné správy patřičně ohodnocen.

  3. Na těch úřadech, na kterých existuje etický kodex, je jeho existence brána s vážností a převládá názor, že jde o dokument důležitý, mající pozitivní vliv na chod úřadu a na jeho image.

  4. S přibývajícími lety jak věku, tak pracovní stáže podstatně klesá názor na prospěšnost existence etického kodexu. Snad se zde projevuje určitá rutina, snad i určitá opotřebovanost pracovníků. Tato situace by si zasloužila hlubší průzkum.

G. Návrhy na zpracování metodických pomůcek

  1. Podle názoru prakticky většiny respondentů by bylo vhodné, aby pracovníci v oblasti lidských zdrojů měli k dispozici určité metodické příručky. Nejde jen o to, aby byl způsob práce s lidskými zdroji ujednocen. Jde o to – jak průzkum ukázal – že v této práci mají pracovníci s lidskými zdroji značné vědomostní nedostatky, takže zpracování podobných příruček by bylo značným přínosem.

  2. Při případném zpracovávání příruček by bylo vhodné alespoň u některých respektovat případné rozdíly mezi většími úřady veřejné správy a mezi malými obecními úřady.

  3. Podle výsledků průzkumu v rámci celého souboru získaly naše jednotlivé náměty na zpracování metodických příruček následující ohodnocení:

    • hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců – 60,3 %

    • vzdělávání a rozvoj zaměstnanců – 45,3 %

    • analýza pracovních míst – 36,8 %

    • odměňování pracovníků – 35,0 %

    • strategie řízení lidských zdrojů – 25,5 %

    • získávání a výběr zaměstnanců – 24,1 %

    • personální plánování – 21,1 %

    • péče o zaměstnance – 15,7 %

    • přijímání a orientace zaměstnanců – 11,4 %

    • organizační kultura – 10,4 %.

  4. Lze soudit, že respondenti podcenili význam některých oblastí, zejména oblasti řízení lidských zdrojů, získávání a výběr zaměstnanců, personální plánování, péče o zaměstnance, přijímání a orientace zaměstnanců a organizační kulturu. Zejména v posledním případě, v organizační kultuře, jde o fenomén, který je na úřadech veřejné správy nedoceněn, ačkoliv existuje zcela nezávisle. Vzbuzuje to dojem, že jde o fenomén, který je větší části respondentů neznámý.

  5. O zpracování metodických pomůcek mají zájem všechny podskupiny podle délky pracovní stáže či vzdělání. Výraznější zájem je však u podskupin s kratší délkou pracovní stáže a jisté diference – ovšem nevýznamné – se projevily i u rozdílného stupně vzdělání respondentů.

SOCIOTECHNICKÁ DOPORUČENÍ

Na základě analýz a formulování závěrů stanovili autoři průzkumu doporučení, která by mohla vést zejména k využití pozitivních prvků, které byly v průzkumu zjištěny a k odstranění negativních prvků, které mohou celý šetřený proces zpomalovat nebo znehodnotit.

  1. Mělo by co nejrychleji dojít k propracování systému v práci personalistů, k rozšíření rozsah jejich působení oproti současnosti a především převedení na existující personální útvary veškerou personalistickou činnost, týkající se oblasti řízení lidských zdrojů. Ta v podstatě zahrnuje tyto činnosti:

    • analýza pracovních míst

    • kvalifikační struktura a zvyšování kvalifikace

    • výběr, nábor a přijímání zaměstnanců

    • výběr pracovníků na pracovní místa se zřetelem k jejich schopnostem a dovednostem

    • rozmísťování zaměstnanců

    • přímé a nepřímé odměňování zaměstnanců

    • rozvoj osobnosti pracovníků

    • hodnocení pracovního výkonu

    • kariérový růst

    • rekvalifikace v rámci volných míst v organizaci

    • další vzdělávání pracovníků

    • sociální politika a sociální program

    • prognostika zaměstnání a zaměstnanosti

    • práce s osobami se sníženou pracovní schopností, atd.

    Pokud jde o menší úřady, kde nejsou personální útvary, ale pouze osoby pověřené prací s lidskými zdroji, doporučujeme provést rozdělení těchto činností mezi tohoto pracovníka a vedoucího úřadu.

  2. Dalším velmi citlivým bodem je provádění hodnocení výkonu pracovníků. V tomto směru doporučujeme propracovat zejména systém přípravy hodnotitelů a zpracovat obecný přístup k hodnocení tak, aby byl akceptovatelný pro jednotlivé úřady – zejména jde o vymezení kritérií pro hodnocení. V rámci hodnocení pracovníků omezovat samoúčelnost a hodnocení využívat k jednotlivým personálním činnostem.

  3. Do procesu vzdělávání pracovníků vnést systém. Dbát zejména na kvalitní vyhodnocení výsledků vzdělávání a na to, aby se pozitivní výsledky odrazily u zaměstnanců, pokud jde o jejich odměňování, kvalifikační růst apod.

  4. Určitým problémem je i informovanost zaměstnanců. Je vhodné doporučit využívání zejména porad oddělení a odborů jako optimálního způsobu informovanosti pracovníků.

  5. V celém procesu práce s lidskými zdroji se projevuje určitý nedostatek znalostí manažerských technik. V některých případech se dokonce zdá, že jsou podceňovány. Doporučujeme proto v rámci vzdělávání vedoucích pracovníků věnovat zvýšenou pozornost právě seznamování a osvojování si manažerských technik. Zákon č. 312/2002 Sb. by měl být pouze “laťkou” položenou na minimální nutnou úroveň vzdělávání v organizaci. Kvalitní systémový přístup musí jít výrazně nad tuto laťku.

  6. Obecně se ukazuje podceňování či nedoceňování organizační kultury. Přitom existuje implicitně v každé organizaci a přímo ovlivňuje jednání a výkony prakticky každého zaměstnance (nemluvě o druhotných reakcích občanů). Bude proto vhodné se touto problematikou zabývat, ukázat, co organizační kultura je, jak se projevuje, jaké jsou její druhy a jak ji lze ovlivňovat.

  7. Určitou pozornost zasluhuje také etický kodex. Vzhledem k tomu, že jde o vhodný materiál, který může ovlivňovat chování a jednání úředníků, doporučujeme jeho zpracování v co nejširší míře. Přirozeně nesmí jít pouze o formální dokument, jinak by šlo o kontraproduktivní aktivitu.

  8. Vedle výše uvedených oblastí, které mají spíše obecný charakter, doporučujeme zvážit i možnost realizace některých dalších, konkrétnějších doporučení:

  9. Doporučuje se trvat na tom, aby každý vedoucí zaměstnanec na úřadech územních samosprávných celků nesl odpovědnost za personální záležitosti svých podřízených a aby přitom úzce spolupracoval s personálním útvarem, resp. s pracovníkem pověřeným personální činností.

  10. Trvat na zpracování personální strategie zejména u středních a u velkých úřadů, u menších úřadů volit zúženou variantu této personální strategie.

  11. Doporučujeme věnovat větší pozornost analýze pracovních míst. Bude tím vytvořeno určité zázemí pro využití detailních popisů pracovní činnosti (včetně stanovení pracovních kompetencí a dalších požadavků na osobu zastávající danou pozici).

  12. Propracovat systematický postup při výběru a získávání pracovníků. V rámci tohoto postupu sledovat i efektivitu výběrových procesů.

  13. Zpracovat systém postupů souvisejících s pracovní adaptací nových zaměstnanců. Pro každého nového zaměstnance zpracovávat program pro vstupní období včetně osob, které jsou odpovědny za zdárný průběh tohoto procesu.

  14. Dát větší důraz na zpracování plánů osobního rozvoje zejména u úředníků na středních manažerských pozicích a u vedoucích pracovníků úřadu.

  15. Dosáhnout zpracovávání plánů zastupitelnosti. Jsou zatím spíše podceňovány, ačkoliv jsou důležitým dokumentem zejména při řešení málo předvídatelných událostí.

  16. Zpracovat a poskytnout úřadům kritéria hodnocení kvality vzdělávacího procesu s tím, aby tento proces nebyl samoúčelný, ale aby sloužil jak k využití nových poznatků u vzdělávaného úředníka, tak ke zkvalitnění provádění vlastního vzdělávání, tj. u lektorů a vzdělávacích organizací a institucí.

  17. Doporučujeme trvat na existenci koncepce systematického hodnocení výkonu pracovníků. V ní zafixovat způsob přípravy hodnotitelů, termíny hodnocení, způsoby hodnocení a práce s výsledky hodnocení pracovníků.

  18. Doporučit, aby v sociálních plánech byla věnována větší pozornost práci se seniory a se ženami na mateřské dovolené. Současně by bylo vhodné zapojit do sociálních plánů i práci s dětmi zaměstnanců jako prostředek určitého morálního připoutávání zaměstnanců k úřadu.

  19. Doporučuje se zpracovat řadu metodických pomůcek pro práci na úřadech veřejné správy. V této řadě by měly být odborníky zpracovány postupně – případně najednou – následující témata:

    • Hodnocení pracovního výkonu

    • Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

    • Analýza pracovních míst

    • Odměňování pracovníků

    • Strategie řízení lidských zdrojů

    • Získávání a výběr zaměstnanců

    • Personální plánování

    • Sociální plán a péče o zaměstnance

    • Organizační kultura

    • Přijímání a orientace zaměstnanců.

ZÁVĚR

Průzkum – vedle analýzy jednotlivých problémů – vyústil v soubor námětů na zpracování a vydání metodických příruček, které by měly pomoci pracovníkům v oblasti práce s lidskými zdroji při jejich činnosti a současně je seznámit s moderními přístupy řešení těchto otázek. Vedle toho se nám ovšem podařilo také shromáždit mnoho sekundárních informací, s nimiž může pracovat každý zaměstnanec veřejné správy bez ohledu na jeho příslušné zařazení. Někdo víc, někdo méně.

Speciální důraz klademe na personalisty – to jsou jedni z manažerů veřejné správy, kteří mají na starosti to nejdůležitější, čím disponuje každý úřad – člověka. Pokud je tento brán jako pouhá pracovní síla, od které se vyžaduje určitý výkon, může tento stav působit dočasně pozitivně. Ale dříve nebo později se objeví řada překážek, které budou ovlivňovat jeho pracovní výkon. Úkolem personalistů je předcházet těmto situacím.

To je možné pouze za soustavného vzdělávání, zavádění nových přístupů do praktické činnosti a při vyhodnocování dosavadní práce, jakož i zobecňování výsledků.

Jako červená nit se musí vinout každodenní prací personalisty skutečnost, že je zde pro lidi, zaměstnance a ne že lidé, zaměstnanci jsou zde pro něho.

Personalista má jistou moc. Musí však působit tak, aby tuto moc v žádném případě nezneužíval, aby si budoval nikoliv mocenskou, ale osobní, charismatickou autoritu. To může pomáhat jeho činnosti.

A ještě zopakujme jednu věc: Hlavní těžiště práce s lidskými zdroji spočívá na personalistovi. Ale práce s lidskými zdroji je v podstatě součástí náplně práce každého vedoucího pracovníka. Na těchto dvou činitelích – na personalistovi a na vedoucích pracovnících – závisí úspěšné plnění funkcí úřadů a jeho image.

Poznámka:

Sociologické šetření viz Koudelka, F., Bakešová, M., Štainer, M.: Potřeby rozvoje lidských zdrojů na krajských, městských a obecních úřadech veřejné správy (závěrečná zpráva ze sociologického průzkumu zpracovaného firmou EDUKOL vzdělávací a poradenské sdružení s.r.o. a ANALÝZA PRAHA – OLOMOUC pro potřeby Vzdělávacího centra pro veřejnou správu České republiky o.p.s., březen 2005).

Tabulka č. 1: Rozsah návratnosti průzkumných materiálů

typ úřadu

zasláno

vráceno

tj. %

% ze souboru

obecní úřad

120

30

25,0

14,7

městský úřad

659

162

24,6

79,4

magistrát

18

8

44,4

3,9

krajský úřad

12

4

33,3

2,0

Tabulka č. 2: Využívané metody výběru

metoda

ano

ne

pohovor

94,1

5,1

hodnocení dokumentů

65,7

34,3

testy schopností, znalostí

43,1

56,9

posuzování referencí

29,4

70,6

testy osobnosti, inteligence

9,8

90,2

Tabulka č. 3: Nejčastější překážky související s výběrem zaměstnanců

překážka

ano

ne

nedostatek odborníků

68,7

31,3

velký počet uchazečů

47,2

52,8

nedostatek financí

26,0

74,0

časová náročnost

19,9

80,1

obtížnost stanovení kritérii výběru

16,5

83,5

protekční tlaky

13,9

86,1

Tabulka č. 4: Překážky související se vzděláváním – podle typu úřadu

překážky související se vzděláváním

typ úřadu

obecní

městský

magistrát

krajský

nedostatečná nabídka vzdělávacích aktivit

13,8

26,1

37,5

100,0

nedostatečné finanční prostředky

48,3

67,7

75,0

25,0

problémy s uvolňováním zaměstnance

55,2

51,9

62,5

25,0

značný rozsah správních činností

51,7

45,6

50,0

25,0

n v každém políčku

29

158

8

4

Tabulka č. 5: Uplatňování systematického hodnocení zaměstnanců – podle typu úřadu

typ úřadu

ano

ne

n

obecní

43,3

56,7

30

městský

44,4

55,6

160

magistrát

62,5

37,5

8

krajský

75,0

25,0

4

Tabulka č. 6: Využití výsledků hodnocení pracovního výkonu– podle typu úřadu

využití výsledků hodnocení

typ úřadu

obecní

městský

magistrát

krajský

odměňování pracovníků

95,0

94,9

100,0

100,0

povýšení, převedení, event. ukončení pracovního poměru

10,5

29,1

50,0

33,3

plánování vzdělání

30,0

35,9

33,3

66,7

motivace ke zlepšení pracovního výkonu

45,0

44,8

33,3

75,0

n v každém řádku

20

117

6

3

Tabulka č. 7: Překážky v hodnocení výkonu zaměstnanců – podle typu úřadu

překážky hodnocení

typ úřadu

obecní

městský

magistrát

krajský

nezájem vedoucích pracovníků – hodnotitelů

16,7

24,8

50,0

33,3

nezájem hodnocených pracovníků

8,3

13,4

12,5

-

nezájem politické reprezentace úřadu

4,2

14,2

12,5

33,7

nedostatek času

66,7

56,3

75,0

66,7

nedostatečná odborná příprava hodnotitelů

25,0

17,0

25,0

33,3

samoúčelnost v hodnocení

29,2

31,1

12,3

33,3

n v každém políčku

24

135

8

3

Tabulka č. 8: Existence etického kodexu – podle typu úřadu

typ úřadu

ano

ne

n

obecní

21,4

78,6

28

městský

37,9

62,1

161

magistrát

37,5

62,5

8

krajský

50,0

50,0

4

celkem

35,8

64,2

201

Další informace [nápis]
Číslo 22/2005
Časopis Veřejná správa č. 22/2005
Časopis Veřejná správa
Další
E-mail