VEŘEJNÁ SPRÁVA | TÝDENÍK VLÁDY ČESKÉ REPUBLIKY |
číslo 27 |
zahraničí |
Doc. JUDr. Olga Vidláková, CSc.
Poslední vlna reforem veřejné správy se za značné podpory OECD a jejích členských zemí rozšířila od osmdesátých let minulého století z angloamerické oblasti do ostatních vyspělých zemí světa. Cílem bylo zvýšit výkonnost veřejné správy a východiskem se stala orientace na pozitivní výsledky soukromého sektoru, jehož metody a nástroje byly postupně přejímány. Do povědomí vešla zmíněná vlna jako New Public Management (NPM) a vnesla do dříve uzavřeného systému státní služby nejenom manažerské metody, ale i úspěšné manažery soukromé sféry. Pozornost se tak přesunula na personální složku státní a veřejné správy a do popředí zájmu reformátorů se dostala personální politika státní služby a celé veřejné správy. S novým pojmenováním veřejné správy na veřejný management se nově pojmenovala i personální politika. Moderní manažeři nepěstují přeci personální politiku, ale management a rozvoj lidských zdrojů.
Tyto pojmy zmezinárodnily: kdo by se například u nás zamýšlel nad tím, že slovo management má český ekvivalent v pojmu řízení, obdobně se hromadně přechází v teorii i praxi na řízení a rozvoj lidských zdrojů, někdy i za použití zkratek HRM anebo HRD. Nicméně je třeba hlouběji se zamyslit nad vlastním obsahem jednotlivých pojmů, neboť jinak dochází často k tomu, že se jich používá značně různorodě. Na tuto potřebu poukázala většina odborníků, kteří referovali v polovině dubna v Evropském institutu veřejné správy (EIPA) v Maastrichtu na semináři, který se právě zabýval problematikou řízení lidských zdrojů v kontextu zvýšení výkonnosti ve veřejné správě a v celém veřejném sektoru.
Jakkoli manažerský trend v reformách veřejné správy byl zahájen již před více než dvěma dekádami a vbrzku poté oslavován jako nejlepší, nejefektivnější a nejúčinnější ze všech správních reforem, postupně se ukazuje, že tento hurá efekt byl značně přehnaný a že slibovaných cílů dosud většinou nebylo dosaženo. Jelikož tento reformní trend byl jednoznačně orientován na zvýšení výkonu a výkonnosti, přesunuje se v poslední době důraz z různých reformních nástrojů, jakými bylo například výkonnostní plánování, financování a rozpočtování, jakož i další ekonomické nástroje, na lidský faktor, na výkonnost lidí, která by měla být podle tohoto trendu nosným prvkem ve výkonnosti organizací, úřadů, od ministerstev na ústřední úrovni až po obecní a jiné úřady na lokální úrovni, a ve výkonnosti celého systému veřejného sektoru.
S ohledem na naši nedávnou zákonnou úpravu postavení, právních poměrů, vzdělání a chování zaměstnanců státní služby a úředníků územních samosprávných celků může být zajímavé si připomenout, jaké prvky v personální politice úředníků jsou zdůrazňovány v kontextu snahy o zvýšení výkonu veřejné správy jak teoretiky, tak praktiky členských zemí EU.
V Maastrichtu to byli především odborníci ze Spojeného království, Irska a Nizozemska, ovšem i z Německa, které samo nepatří mezi horlivé zastánce NPM, ale v současné době věnuje značnou pozornost personální politice, tedy řízení a rozvoji lidských zdrojů. Profesor Cristoph Reichard z potsdamské univerzity se zabýval přesným vymezením základních pojmů. Například u klíčového pojmu výkon, výkonnost (anglicky performance) poukázal na tři cíle, jež jsou spojovány s řízením výkonnosti:
zdokonalení řízení (managementu) a poskytování služeb;
posílení odpovědnosti a kontroly;
realizace úspor a finančních restrikcí.
Proto je důležité, aby se při použití základního termínu, tedy výkonnosti, vždy přesně vymezil význam, v němž se ho používá.
Dále C. Reichard zdůrazňoval vázanost správně prováděné personální politiky na produktivitu (výkonnost) celé organizace, neboť bez úředníků vhodně orientovaných na výkon nelze dosáhnout výkonnosti organizace, v níž jsou tito úředníci činní. K tomu je třeba využívat zejména dále uváděných koncepcí a nástrojů personální politiky, nazývané řízením lidských zdrojů:
efektivních postupů při náboru a výběru pracovníků, které by oslovily a vybraly ty nejlepší;
vzdělávacích a školících koncepcí a nástrojů, zahrnujících rozvoj managementu a školení v získávání schopností a návyků pro správné vedení;
atraktivní motivace a systémů zainteresovanosti, které motivují k výkonu;
vhodného rozmístění pracovních míst, které umožňuje využití existujících potenciálů a kapacit (včetně pravidelné rotace pracovníků);
stimulujícího chování vedoucích manažerů (včetně dostatečného vnímání výkonnosti podřízených pracovníků);
časté, pravidelné kontroly výkonnosti a vyhodnocení plnění svěřených úkolů;
ohodnocení dobrého výkonu materiálním a imateriálním způsobem (včetně platu orientovaného na produktivitu práce;
postupů a vývoje kariéry zaměstnanců, majících pozitivní výkonnost.
Při snaze o zvyšování motivace pracovníků k vyššímu výkonu je nutno lišit mezi motivačními aspekty u nově příchozích a u zaměstnanců již delší dobu v organizaci pracujících. Vhodné prostředí, správné chování vedoucích, jasná a spolehlivá kariéra a uspokojení přinášející práce – to jsou stále prioritní aspekty motivující k vyšší výkonnosti. Hlavně se zdůrazňuje nutnost propojit výkonnost organizace s výkonností jednotlivých pracovníků, stejně jako je nutné spojit plat podle výkonu s ukazateli výkonnosti. V jednotlivých členských zemích OECD existují propracované fázovací postupy od přijaté strategie orientované na zvýšení výkonnosti organizace přes aktivity řízení jednotlivých organizačních složek (odborů a oddělení) až po aktivity a nástroje ke zvýšení produktivity jednotlivých pracovníků a zpětnou vazbu. V této souvislosti se uvádějí tři nástroje: výkonnostní dohody, hodnocení výkonnosti a plat podle výkonnosti.
Dohoda o výkonnosti je písemný dokument uzavíraný mezi organizací, případně její složkou, a jednotlivým zaměstnancem, v níž jsou jasně stanoveny cíle a výkonnostní ukazatele. Jde o příklad vnitroorganizačních smluv, které jsou typickým prvkem reformy NPM a byly zavedeny v USA, Kanadě, Novém Zélandu, Austrálii a ve Spojeném království (UK), nejnověji též v Německu. Uzavírají se především s vedoucími zaměstnanci v ministerstvech a jiných orgánech veřejné správy. I když se od těchto dohod očekává pozitivní výsledek zejména s ohledem na vyjasnění cílů a dosažitelnosti stanovených úkolů a na zvýšení individuální odpovědnosti, referující i diskutující nezastírali problémy s vypracováním i funkcí těchto smluv.
Úplný text je v časopise Veřejná správa č. 27/2003.
(Dokončení ve VS č. 28/2003)