POLICISTA 6/2003 |
měsíčník Ministerstva vnitra příloha |
MODERNÍ MANAŽERSKÉ metody míří do policejní praxe |
"Nemusíte dělat nic,
přežití není povinné" E. Deming |
Úvod
Odbor personální Ministerstva vnitra si mimo jiné klade za úkol plnit v okruhu své působnosti, tj. v oblasti řízení lidských zdrojů resortu vnitra a policie, roli vývojového pracoviště, které sleduje světové vývojové trendy, využívá zahraniční programy pomoci a spolupráce a provádí evaluaci nových metod a technik. Je-li to třeba, přizpůsobuje je našim podmínkám, výzkumně ověřuje jejich potenciální přínos pomocí pilotních projektů v malém měřítku, a jsou-li výsledky pozitivní, zajišťuje jejich implementaci do praxe. Díky tomu dnes běžně k popisu služebních a pracovních míst používáme špičkovou metodu Funkční analýzy práce, pro výběr uchazečů o vstup do služebního poměru nebo kandidátů na povýšení máme k dispozici metody Assessment Centre a strukturovaný rozhovor. Policie používá moderní systém hodnocení policistů i zaměstnanců na bázi behaviorálně zakotvených škál.
Zahájením projektu Phare CZ01/IB/JH/04 "Zavedení modelu Evropské nadace pro řízení kvality (EFQM) do Policie České republiky" v listopadu 2002 odbor personální Ministerstva vnitra otevřel novou stránku v historii Policie České republiky. Většina předcházejících projektů realizovaných v rámci Ministerstva vnitra a Policie České republiky byla primárně zaměřena na zvýšení efektivity boje s organizovanou a mezinárodní kriminalitou. Implementace systému managementu kvality do policie rovněž nepochybně přispěje i k tomuto cíli, avšak pouze jako jednomu z mnoha jiných, protože šíře záběru tohoto nového projektu je prakticky neomezená - bude se dotýkat veškerých činností všech útvarů Policie ČR. Půjde o nepřetržité vyhledávání a využívání příležitostí:
Zavedení managementu kvality do Policie České republiky není podmínkou vyžadovanou ze strany EU od kandidátských zemí. Tímto počinem se Policie České republiky naopak dostává do určitého předstihu před řadou policejních sborů z členských států Evropské unie. Je jedním z dokladů snahy současné vlády České republiky pokročit z úrovně pouhého plnění přijatých závazků k jejich iniciativnímu rozvíjení směrem k rozšiřování demokracie, spravedlnosti a lidských práv.
I. Zavedení modelu EFQM (Excellence Model) Evropské nadace pro řízení kvality do Policie České republiky
Ve všech oborech lidské činnosti a zejména v průmyslové a komerční sféře se v poslední době neustále skloňuje slovo kvalita, kontrola kvality, zlepšování kvality, zajištění kvality, hodnocení kvality atd. Je skutečností, že zejména kvalita výrobků a kvalita služeb rozhoduje o úspěšnosti firmy ve svobodném konkurenčním prostředí. Ne jiná je nebo brzy bude také úloha kvality v oblasti veřejné správy.
Evropská nadace pro řízení kvality (European Foundation for Quality Management EFQM) byla založena v roce 1988 čtrnácti předními soukromými společnostmi, jako je např. německý koncern VW, italský Olivetti, švédský AB Elektrolux či švýcarská společnost Ciba-Geigy s cílem podporovat a stimulovat konkurenceschopnost evropských organizací cestou zlepšování jejich výkonnosti ve všech oblastech řízení. Pro cestu vedoucí k tomuto cíli vytvořila model excelence (úspěšnosti, výtečnosti) pro řízení firem s cílem vytvářet kvalitnější produkty, poskytovat zákazníkům kvalitnější služby a současně zvyšovat spokojenost zákazníků, obchodních partnerů, občanů, ale i vlastních zaměstnanců. Model excelence je nástrojem pro komplexní řízení kvality, který lze úspěšně aplikovat i v neziskových organizacích a organizacích veřejné správy.
Vláda České republiky reagovala na tento nastupující trend v soukromém i státním sektoru evropských zemí přijetím usnesení číslo 458 ze dne 10. 5. 2000 - Program Národní politiky podpory jakosti. Národní politika podpory jakosti je vyhlášený souhrn metod a nástrojů ovlivňování jakosti výrobků, služeb či činností v rámci národní ekonomiky a služeb veřejné správy. Koordinačním orgánem tohoto vládního programu je Rada ČR pro jakost, v níž jsou zastoupeny všechny resorty, podnikatelská sdružení a svazy i nevládní organizace, které působí v oblasti jakosti.
Model Ceny České republiky za jakost vychází a je kompatibilní s evropským Modelem excelence EFQM (EFQM Excellence Model). Plnění kritérií tohoto modelu vede v podnicích k prosazování moderních manažerských metod, a tím k dosažení ekonomické úspěšnosti a zvyšování jejich konkurenční schopnosti.
Česká společnost pro jakost se v roce 2002 stala Národní partnerskou organizací EFQM. Z toho jí vyplývá povinnost pomáhat tento model rozšiřovat v České republice, protože zatím v aplikaci tohoto nástroje v porovnání s jinými zeměmi střední a východní Evropy zaostáváme.
Řídící výbor ministra vnitra ČR pro projekty Phare rozhodl o zahájení přípravných prací na projektu "Zavedení modelu EFQM řízení kvality do Policie České republiky". Zároveň byla přijata nabídka spolupráce ze strany nizozemské policie, která model EFQM zavedla pro všechny své policejní složky v roce 1996.
Model EFQM bude přizpůsoben specifickým potřebám Policie ČR s cílem trvale zlepšovat výkonnost a součinnost služby policie jako služby s důrazným zaměřením na zákazníky (občany, starosty, státní zástupce, soudy a další instituce) a založit systém řízení kvality, který je slučitelný s filozofií Evropské nadace pro řízení kvality.
II. Řízení kvality
Co je to vlastně ta kvalita? Úvodem je třeba jasně konstatovat, že neexistuje žádná jednoznačná a všeobecně přijímaná definice kvality ani přesně definovaná jednotka kvality. Problém kvantifikace kvality je přirovnáván k problému horké zmrzliny. Samotný obsah pojmu kvalita je v různých souvislostech velmi rozdílný. Tato skutečnost je zdrojem mnoha nedorozumění.
Nejméně náročné chápání pojmu kvalita je "vhodnost k danému účelu". Náročnější je pojem kvality jako jisté prahové hodnoty, kterou musí daná věc nebo instituce překročit, má-li být pokládána za kvalitní. Nejnáročnější je pojem kvality jako vyjádření něčeho vynikajícího (excelence).
Pod pojmem řízení kvality (Quality management) nebo zabezpečení kvality (Quality assurance) je chápáno nejen hodnocení kvality (ve smyslu následné kontroly), ale i veškerá činnost a mechanismus, kterým je kvalita udržována a rozvíjena, zejména kontrola projektu a postupu výroby.
Kvalita produktů a služeb je základním předpokladem úspěchu. Proto se v poslední době prosazuje pohled na kvalitu jako na požadavek neustálého zlepšování. Aby se tohoto cíle dosáhlo, je zapotřebí mít transparentně vybudovanou a zavedenou organizaci a zvládnutý systém řízení kvality organizace.
Úspěšné zavádění komplexního řízení kvality (Total Quality Management - TQM) se začalo používat už v sedmdesátých letech pro systémy celopodnikového řízení kvality v japonských firmách.
TQM aktivuje každého člena organizace i pracovníky ve spolupracujících organizacích k poskytování výrobků a služeb, které odpovídají potřebám a očekáváním zákazníků (3). Na rozdíl od zabezpečení kvality, zaměřeného zejména na plánování a projektování, týká se TQM naprosto všech aktivit organizace a nevynechá žádný útvar a žádného pracovníka.
Komplexní znamená, že každý pracovník organizace je zapojen do procesu výroby výrobku nebo do poskytování služby zákazníkovi.
Řízení naznačuje, že TQM nevzniká náhodně, ale je cílevědomě řízeným procesem zahrnujícím lidské, materiální, finanční zdroje a další podpůrné nástroje a metody.
Kvalita je v dnešní době nevyhnutelností. Musí být specificky definována tak, aby ji bylo možno kdykoliv měřit nebo zjistit. Každý pracovník organizace ji musí chápat stejně a každý musí vědět, kdy výrobek nebo služba vyhovuje, nebo nevyhovuje. Zde nesmí být žádný prostor pro subjektivní vysvětlování.
Traduje se historka, kdy jedna americká společnost poslala do Japonska objednávku na výrobu 10 000 kusů velmi přesných součástek pro špičkové technologické procesy. Zadavatel požadoval toleranci 3 nevyhovující kusy, tzn. maximálně 3 kusy z 10 000 mohou být vadné. Zakázka byla v prvotřídní kvalitě vyrobena a spolu s ní přišel průvodní dopis, ve kterém se Japonci zdvořile omlouvali, že nesplnili požadovanou toleranci - 3 nevyhovující kusy, proto zvlášť vyrobili 3 špatné kusy, samostatně zabalili a přiložili k dodávce. Je samozřejmostí, že 10 000 dodaných kusů bylo absolutně bezchybných.
Jsou to právě atributy japonské tradice kultury a pracovního stylu (dlouhodobé plánování, oddanost zaměstnanců firmě, důslednost, celoživotní zaměstnání, týmová práce aj.), které přivedly Japonsko na přední místa ve světové ekonomice. Došlo k tomu především díky japonské revoluci kvality. Pozitivní výsledky systematického řízení kvality získávaly další příznivce a postupně se tato koncepce rozpracovávala i v americkém a evropském prostředí.
K osobnostem, které šířily ideje řízení kvality patří W. E. Demming (dodnes se uděluje Demmingova cena kvality), J. M. Juran, P. B. Crosby, A. V. Feigenbaum. Mnohými autory je koncepce TQM považována za filozofii managementu. Tato myšlenka je obsažena i v definici, která konstatuje, že TQM je filozofie managementu systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské "výtečnosti" (business excellence). (3)
V jiné definici se konstatuje, že TQM je filozofie managementu formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů. (6)
I když neexistuje jediná, všeobecně platná definice TQM, (ostatně již zmíněný Deming kvalitu nikdy nedefinoval, nebo jen nepřímo, jako kvalitu procesu, tedy jako jeho relativní bezchybnost či bezvadnost), všechny mají následující společné myšlenky:
TQM se realizuje pomocí osvědčených metod managementu, k nimž patří především týmová práce a společné rozhodování při stanovení cílů, komunikace a optimalizace při předkládání návrhů.
Filozofie TQM se zakládá na vytváření podnikové kultury, která podporuje inovace a klade důraze na:
- rychlost reagování na změny vnějšího okolí,
- přizpůsobivost požadavkům zákazníka,
- spolupráci a komunikaci uvnitř podniku,
- participativní vedení a jeho angažovanost při zavádění realizaci TQM.
Lektor se na přednášce o moderních metodách managementu dotázal top manažerů organizace: "A kdo je ve vaší organizaci na prvním místě, pánové?" "Ředitel, top management, správní rada" - odpovídali účastníci. "V tom právě spočívají vaše problémy - musíte klást na první místo zákazníka."
V praxi jde často o nepochopení podstaty TQM a zplošťování jeho významu. To vede k nesprávné interpretaci a k chybným závěrům managementu. Už samotný překlad názvu TQM - totální řízení jakosti - je zavádějící a mnohé top manažery vede automaticky k delegování této problematiky na útvary jakosti či manažery jakosti, což je již samo o sobě v příkrém rozporu s filozofií TQM. Mnohem přesnější je proto výklad - totální (komplexní) kvalita řízení, kde slovo totální lze interpretovat jako záležitost všech pracovníků organizace s akcentem na top manažery.
Zahraniční delegace je na exkurzi v japonském podniku. Jeden člen delegace se dotazuje, kolik zaměstnanců uplatňuje ve své práci management kvality. 350 - zní odpověď. A kolik zaměstnanců má vaše společnost? 350, odpovídá manažer.
Zavádění TQM předpokládá "dělat správné věci správným způsobem". Lidé musí vědět, co mají dělat a jak to dělat, mít správné metody k realizaci a být schopni měřit zlepšení procesů (co neměřím, neřídím) i úroveň dosaženého výsledku. Znamená to, že veškerá práce v organizaci musí být vnímána jako proces a TQM jako proces trvalého zlepšování jednotlivců, týmů a celých organizací.
Je to právě koncentrace pozornosti na trvalé zlepšování, která odlišuje TQM od ostatních manažerských metod a postupů. TQM není o rychlém řešení problému kvality. Je o změně způsobu jak jsou věci vykonávány v průběhu celého života organizace.
Neodmyslitelnou součástí procesu rozvoje TQM proto musí být vzdělávání, jehož úkolem je poskytnout všem zaměstnancům základní informace o principech a filozofii TQM a trénink v metodách, které jsou pro implementaci TQM nezbytné.
III. Model EFQM (Excellence Model)
V Evropě je nejuznávanějším modelem TQM tzv. EFQM Model Excellence, který v roce 1999 navázal na předchozí Evropský model TQM. Jeho poslední verze má 9 základních kritérií, která jsou dále členěna celkem na 32 dílčích kritérií.
Prvních pět kritérií je označováno jako "Nástroje a prostředky", protože poskytují návod na to, jak lze dosahovat nadprůměrných výsledků. Dosahované "výsledky" jsou pak posuzovány ve zbylých čtyřech kritériích.
NÁSTROJE A PROSTŘEDKY | VÝSLEDKY | |||
VEDENÍ 100 BODŮ (10 %) |
LIDÉ 90 BODŮ (9 %) |
PROCESY 140 BODŮ (14 %) |
VÝSLEDKY VZHLEDEM K ZAMĚSTNANCŮM 90 BODŮ (9 %) |
KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 150 BODŮ (15 %) |
POLITIKA A STRATEGIE 80 BODŮ (8 %) | VÝSLEDKY VZHLEDEM K ZÁKAZNÍKŮM 200 BODŮ (20 %) | |||
PARTNERSTVÍ A ZDROJE 90 BODŮ (9 %) | VÝSLEDKY VZHLEDEM KE SPOLEČNOSTI 60 BODŮ (6 %) | |||
EFQM Model Excellence, verze r. 1999 |
V souladu s cíli zavedení modelu EFQM do Policie České republiky budeme kvalitu chápat jako proces trvalého zlepšování prostředí, činnosti a výkonnosti policie směřující k dosažení předem stanovených cílů a přijmeme skutečnost, že produktem policie není ekonomický zisk, ale úspěšně fungující komplexní systém vnitřní bezpečnosti (excelentní služba zákazníkům). A o kvalitě tohoto produktu rozhoduje kvalita všech činností probíhajících v policii.
Logika a vzájemné vazby modelu
Podmínkou dosahování dlouhodobých vynikajících výsledků je to, že každá organizace musí dosahovat nadprůměrných výsledků v oblasti spokojenosti a loajality zákazníků i zaměstnanců, jakož i v oblasti vnímání okolím. Tyto dílčí výsledky jsou však ovlivňovány realizací vhodně navržených a řízených procesů, pro které jsou uvolňovány adekvátní zdroje, včetně motivovaných a odborně způsobilých zaměstnanců. Toto vše musí být podpořeno realizací jasné firemní politiky a vůdčí rolí managementu a pracovníků na všech úrovních řízení.
Praktická aplikace modelu EFQM:
Praktická aplikace odráží současné požadavky neustále se měnícího prostředí na management organizací. Jejich naplňování vytváří předpoklady pro podnikatelskou úspěšnost - business excellence, vycházejí ze zkušeností nejlepších organizací. Evropská nadace managementu jakosti EFQM definovala svoje poslání pro začátek 21. století takto: "Být hnací silou pro trvalou úspěšnost organizací v Evropě."
Řízení kvality patří mezi moderní metody managementu. Takový systém managementu, který je vytvořen a rozvíjen na základech neustálého zlepšování činností vedoucích k uspokojování potřeb a očekávání zákazníků i všech zainteresovaných stran, může přinést v současnosti úspěch i ve státní a veřejné správě.
IV. Model Excellence se stává nástrojem řízení
Z definice pojmu excelence (úspěšnost, výtečnost) vyplývá, že v žádném případě nejde jen o kvalitu výroby, ale zejména o kvalitu managementu a výkony firmy. Je to právě koncentrace pozornosti na trvalé zlepšování, která odlišuje EFQM od ostatních manažerských postupů. EFQM není o rychlém řešení problému kvality nebo o soutěži. Je o změně způsobu jak jsou věci vykonávány v průběhu celého života organizace.
Podle materiálů Evropské nadace pro management jakosti (EFQM) jde o tyto principy (5):
Organizace jsou závislé na svých zákaznících. Zákazníkem je chápán každý, komu odevzdáváme výsledky vlastní práce. To také znamená, že finální spotřebitelé představují pouze jednu ze skupin, skupinu tzv. externích zákazníků. Aplikace tohoto principu pak v praxi vyžaduje porozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, plnit požadavky zákazníků a snažit se překonat očekávání zákazníků.
Vedoucí pracovníci vytvářejí prostředí, v němž mohou být pracovníci plně zapojeni na dosahování cílů organizaci. Usilují o participativní styl vedení a motivaci spolupracovníků k neustálému zlepšování výkonů. Vytvářejí v organizacích podmínky pro rozvoj lidského potenciálu. Vedoucí pracovníci se zaměřují na kulturu kvality, která prolíná celý systém řízení organizace a vyznačuje se především orientací veškerého úsilí na zákazníka a princip neustálého zlepšování.
Vzdělaní a výkonní pracovníci jsou nejcennějším kapitálem organizace a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopností pro co největší prospěch organizace. Rozvoj osobností jednotlivých profesních skupin, neustálé vzdělávání a výcvik zejména s využitím modelu učícího se podniku jsou základem naplňování tohoto principu. Pozitivní angažování lidí je pak dosahováno prostřednictvím stylu řízení, ve kterém je pracovníkům dána příležitost prokázat a využít své schopnosti ve prospěch cílů organizace, ve které pracují.
Podle tohoto principu je možné dosáhnout vynikající kvality výstupů (výrobků, služeb apod.) jen za předpokladu dokonale zvládnutého řízení procesů. Procesem se rozumí soubor dílčích aktivit, které transformují hmotné nebo informační vstupy na hmotné a informační výstupy. Každý proces probíhá za spotřeby určitých zdrojů (pracovní síla, stroje, energie apod.) a v regulovaných podmínkách - regulátory jsou např. legislativa, normy, přírodní prostředí apod. Každý proces musí mít svého "vlastníka", který nese odpovědnost za kvalitu výstupů z procesu. Je zřejmé, že výstupy jednoho procesu mohou být vstupem pro procesy následující. Kvalita výrobku je určena kvalitou procesu - ne naopak - to je základní poučka prof. Deminga (3).
Trvalým cílem organizace je neustálé zlepšování, tj. dosahování nové, doposud nedosažené úrovně. Identifikování, porozumění a řízení systému vzájemně souvisejících procesů zaměřených na daný cíl přispívá k efektivnosti a účinnosti organizace.
Výstupy procesů organizace musí být spolehlivě měřeny. Přístupy k rozhodování zakládající se na faktech - efektivní rozhodování vycházejí z logické a intuitivní analýzy údajů a informací. Benchmarking (interní i externí) je nástrojem měření výkonnosti a výsledků procesů.
Schopnost organizace a jejích dodavatelů tvořit hodnoty se zlepšuje vzájemně výhodnými vztahy. Vztahy důvěry lze budovat pouze na bázi opakovaně prokázané způsobilosti dodavatelů plnit požadavky odběratele.
Organizace musí nést odpovědnost za své vnější vazby na stát, region, přírodu apod.
Jak již bylo konstatováno, systém EFQM je založen na poznatcích, které se týkají kvality managementu a výkonů instituce. Ukázalo se, že principy managementu kvality lze velmi efektivně uplatňovat nejen ve výrobě, ale i v nevýrobní sféře, školství, veřejném sektoru, státní správě a v dalších oblastech lidské činnosti.
Policie v České republice je složitým organizačním celkem. Prioritním požadavkem je integrální spojení jednotlivých činností v jeden celek. Cílem zavedení modelu řízení kvality EFQM do všech útvarů Policie ČR je:
Výsledek projektu
Manažerská praxe stojí a vždy bude stát před nelehkým úkolem rozpoznat, zda, kde, jak a proč má aplikovat určité metody, přístupy, znalosti, které jí v bohatém výběru nabízí moderní management. Některá doporučení budou mít třeba nádech již "tradičních". Jiná budou dílčí inovací a další třeba zbrusu nová. Aplikovat nové poznatky vždy však předpokládá umět je integrovat do celistvého chápání a fungování organizace.
Za rozhodující se v současném pojetí managementu pokládá umění řídit v podmínkách neustálých změn. "Nic není tak stálé jako změna." Konstatování, původně myšlené jako vtip, se stalo realitou. Ukazuje se, že neexistuje prakticky žádná organizace, ať už z podnikatelské sféry, či neziskových organizací, která by nemusela neustále reagovat na měnící se podmínky vnějšího prostředí. Proces změn se odráží i v nových požadavcích na kompetence manažerů.
Protože improvizované snahy o úspěšné řízení mají malou naději na dlouhodobý úspěch, je životně důležité, aby si manažeři na všech úrovních řízení osvojili současné manažerské myšlení a jednání. Guru moderního managementu Peter F. Drucker k tomu poznamenává: "...ukazuje se, že mnozí ´zkušení praktici´, působící ve významných manažerských pozicích, jsou v lepším případě snaživí amatéři, v horším neschopní šarlatáni..."(4).
Realizace praktického managementu se v současnosti neobejde bez potřebných nástrojů, technik, přístupů, filozofie a doporučení, jež lze čerpat z teorie a metodologie managementu. A management kvality patří mezi ty poznatky, které již prokázaly svoji životaschopnost.
Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc.,
Policejní akademie ČR
PhDr. Zdeněk Doležel, Ph.D.,
Ministerstvo vnitra ČR
Použitá literatura: