VEŘEJNÁ SPRÁVA | TÝDENÍK VLÁDY ČESKÉ REPUBLIKY |
číslo 13 |
kvalita veřejné správy |
Ing. Jana Voldánová,
Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o.p.s.
Jako jiné metody řízení, i benchmarking vznikl na základě potřeby v soukromém sektoru. Firma Xerox na konci sedmdesátých let ztrácela trhy v reprografickém průmyslu. Začala tedy porovnávat své parametry výkonu a kvality v jednotlivých oblastech činnosti s japonskou konkurencí, až našla v čem zaostává a mohla přijmout opatření ke změně. Použití benchmarkingu se firmě osvědčilo a postupně se tato metoda šířila do dalších společností a posléze i do veřejného sektoru v řadě zemí. V některých zemích se dokonce stala její aplikace pro subjekty veřejné správy povinnou, v jiných dobře funguje jako iniciativa “zdola”; obce se dobrovolně porovnávají ve vybraných oblastech činností.
Zajímavá je v tomto smyslu kanadská provincie Ontario. Obce zde mají ze zákona každoročně povinnost poskytovat ministerstvu vnitra řadu údajů pro porovnávání kvality služeb (např. v činnosti policie, hasičů, při údržbě silnic, v dopravě, při dodávkách vody, u svozu a likvidace odpadů, u odpadních vod, skládek), ale nadto se ještě přibližně dvě desítky velkých obcí sdružily a vytvořily vlastní benchmarkingovou organizaci Ontario Municipal Benchmarking Initiative (OMBI), která porovnává další oblasti.
Podstatou metody benchmarkingu je měření a analýza procesů a výkonů organizace a prostřednictvím systematického porovnávání s výkonem ostatních hledání nejlepších řešení. Umožňuje manažerům lépe poznat vnitřní fungování organizace, sdílet zkušenosti a nejlepší praxi se srovnatelnými subjekty a identifikovat tak příležitosti ke zlepšení procesů a postupů ve vlastní organizaci.
Benchmarking nejsou jen údaje o výkonech nebo nákladech. Získaná data je nutné převést na informace a na základě těchto informací teprve činit závěry. Smyslem benchmarkingu není kopírování ani soupeření, spíše realizace změn potřebných ke zlepšení výkonů. Jakmile jsou stanoveny cílové výkony pro budoucnost, je dalším úkolem zajistit, aby organizace skutečně přijala závazek změnu provést. To vyžaduje neustálé zapojování všech zainteresovaných stran, tedy politiků, vedoucích úředníků, personálu a zákazníků. Pouze tehdy, pokud existuje skutečný závazek věci změnit, bude dosaženo plného přínosu metody benchmarkingu.
Předpokladem úspěchu benchmarkingu je, aby
projekt měl oporu ve vedení organizace, které pomůže při změnách politiky úřadu, jež budou součástí procesu
do procesu byl zapojen příslušný personál úřadu a přijal změny za své, jinak budou změny na provozní úrovni prosazovány s obtížemi
kultura organizace napomáhala lidem učit se z kritického srovnávání a nemít pocit ohrožení. V opačném případě se bude personál změně bránit a veškeré pokusy o zlepšování bude mařit.
se omezil na určitý počet klíčových činností v rámci úřadu
se prosazení změny dělo na základě projektu, s rozdělením odpovědností a s podrobným akčním plánem
po stanovení cíle zlepšování byl úřad řízen tak, aby přínosy změn byly vidět a bylo možné je “prodat” zákazníkovi a příslušnému personálu.
Předpokladem úspěšného fungování metody je aktivní zapojení všech zúčastněných partnerů, jejich týmová práce a vzájemná důvěra. Podporuje spolupráci mezi organizacemi a jejich rozvoj a je tak významným nástrojem každé “učící se” organizace.
Během procesu benchmarkingu si partneři vzájemně otevřeně vyměňují řadu informací. To může vyvolat obavy z jejich špatné interpretace nebo i zneužití. Proto nedílnou součástí procesu je vytvoření etického kodexu, který mimo jiné předem definuje kdy, v jakém rozsahu a v jaké formě budou zveřejněny výstupy a výsledky porovnávání. Nedomluví-li se partneři jinak, jsou výsledky a data prezentovány anonymní formou, například pod označením “organizace X, Y, Z”.
Benchmarkingový cyklus
V literatuře lze najít různá označení, a dokonce i různý počet jednotlivých fází benchmarkingu. Za nejvýstižnější je často považován cyklus o sedmi krocích, používaný benchmarkingovou organizací v kanadském Ontariu (OMBI):
Specifikace oblastí benchmarkingu, včetně stanovení cílů
Mapování profilu služeb včetně formulace kvantitativních a kvalitativních ukazatelů
Sběr a zpracování dat
Porovnávání ukazatelů a identifikace nejlepšího řešení
Analýza procesů - porovnávání s nejlepším procesem a identifikace rezerv ve vlastním výkonu
Akční plány k zavedení změn a jejich realizace
Vyhodnocení procesu a dosažených výsledků
Po skončení cyklu začíná nový, během kterého lze benchmarking uplatnit nejen pro další oblast, ale především porovnávat ukazatele vlastní organizace s údaji za minulé období. Lze si tak ověřit, zda došlo po uplatnění změn ke zlepšení.
Aktuální projekt:
“Benchmarking v oblasti rozšířené působnosti obcí 3. typu”
Uvedený projekt Vzdělávacího centra pro veřejnou správu ČR byl zahájen v srpnu 2003. Je financován v rámci programu kanadské vlády na podporu místních správ států Střední Evropy (LGSP CE), které zajistil Kanadský urbanistický institut. Dalšími partnery projektu jsou Svaz měst a obcí ČR, Ministerstvo vnitra ČR, Statutární město Ostrava a Sdružení tajemníků měst a obcí ČR. Výběr metody ani zaměření projektu nebyly náhodné. Pokračující reforma veřejné správy klade nemalé nároky na bedra 205 obcí s rozšířenou působností, které se za pochodu snaží najít nejlepší způsob zajišťování těchto úkolů. Projekt si klade za cíl pomoci obcím 3. typu analyzovat prostřednictvím metody benchmarkingu současný výkon nově přenesených kompetencí státní správy. Získaná data by měla být vzájemně porovnána, nalezeno nejlepší řešení, a poté identifikovány příležitosti měst ke zlepšení vlastní práce a kvality poskytování veřejných služeb.
Projekt byl zahájen loni v srpnu a potrvá do konce roku 2004. Přihlásilo se do něj celkem 49 měst (obcí 3. typu) – od třísettisícové Ostravy až po tříapůltisícové Kralovice. Zájem organizátory překvapil, nicméně se jim podařilo flexibilně upravit plán realizace projektu tak, aby se do něho mohla zapojit všechna přihlášená města.
Na základě velikosti správního území vzniklo pět pracovních skupin, jejichž členové byli proškoleni v benchmarkingu. Každá skupina si zvolila ke zkoumání dvě oblasti přeneseného výkonu státní správy a pracují v ní tajemníci a specialisté z desítky měst. Do konce února se uskutečnila dvě setkání každé pracovní skupiny a bylo shromážděno velké množství dat. Vedoucí skupin je zpracovali do tabulek absolutních hodnot, poměrových ukazatelů a grafů, se kterými členové na schůzkách pracují. Tato fáze je náročná, protože se detailně zabývá jednotlivými oblastmi státní správy a ověřováním, zda metodika sběru dat je jasně definovaná, zda shromážděné údaje jsou srovnatelné a navržené ukazatele relevantní.
Na schůzkách v březnu 2004 byla v jednotlivých skupinách dokončena upřesnění definic a zdrojů pro sběr dat a zformulovány definitivní kvantitativní a kvalitativní ukazatele výkonu. Po této fázi by již měla mít každá skupina srovnatelná data a poměrové kvantitativní a kvalitativní ukazatele výkonu ze zvolených dvou oblastí. Může se v nich zaměřit na jejich porovnávání a hledání příčin rozdílů oproti nejlepšímu řešení. V další fází budou pracovní skupiny aplikovat metodiku, která je odvozena z dílčí činnosti každé z nich, tomu bude ale ještě předcházet náročná práce vedoucích skupin, kteří společně doladí jednotnou metodiku sběru dat a jejich zpracování. Další kroky benchmarkingového cyklu budou následovat v období květen–říjen tak, aby v listopadu mohly být veřejně prezentovány výsledky projektu na Národní konferenci o benchmarkingu s účastí zahraničních partnerů programu LGSP-CE ze států Visegrádské čtyřky a Kanady, která se bude konat předběžně ve druhé polovině listopadu 2004 v Ostravě.
Co lze od projektu očekávat
Účast v projektu umožní obcím 3. typu zjistit, jak jsou na tom ve srovnání s ostatními. Získají konkrétní představu o dobrých praktických postupech, které fungují jinde, poučí se z jejich dobrých řešení i chyb a využijí je jako inspiraci a podklady pro kvalifikovaná rozhodnutí o změnách ve fungování vlastního úřadu. Tak může obec zefektivnit a zkvalitnit výkon přenesené působnosti, po zvládnutí metody může použití benchmarkingu rozšířit na další aktivity úřadu i obce.
Projekt je sice teprve v první polovině, ale jsme přesvědčeni, že svým rozsahem i analýzou deseti oblastí přeneseného výkonu státní správy je ojedinělý nejen v České republice, ale i v Evropě. Pokud projekt aspoň minimálně přispěje ke zvýšení kvality služeb spojených s přeneseným výkonem státní správy, může být příznivě reflektován více než čtvrtinou obyvatel České republiky.