VEŘEJNÁ SPRÁVA | TÝDENÍK VLÁDY ČESKÉ REPUBLIKY |
číslo 9 |
kvalita veřejné správy |
Ing. Renáta Vrbová,
Krajský úřad Olomouckého kraje
Zdánlivě dobří skrývají své chyby před sebou i před ostatními, skutečně dobří je znají a přiznávají.
Francois de La Rouchefoucault
Záměr účastnit se pilotního projektu “Zlepšování kvality práce veřejné správy prostřednictvím modelu CAF”, schválila Rada Olomouckého kraje na svém jednání 12. prosince 2002.
Jedním z hlavních popudů pro zavedení modelu CAF byla samotná reforma veřejné správy a s ní související složitá etapa působení krajských úřadů, v níž teprve dochází ke stabilizaci úřadu, formují se kompetence a vazby s partnerskými organizacemi veřejného sektoru.
Celý projekt probíhal za partnerské spolupráce s Českou společností pro jakost. Byl zahájen v lednu 2003, kdy ředitel Krajského úřadu Olomouckého kraje jmenoval koordinátora a členy pracovní skupiny složené z 11 zaměstnanců napříč odbory úřadu. Za velice pozitivní lze považovat fakt, že složení týmu bylo tvořeno proporcionálně vedoucími zaměstnanci a referenty. Cílem bylo vytvořit skupinu složenou z komunikativně otevřených, sdílných kolegů, kteří na principu partnerství budou svým nadhledem a odborným zaměřením tvořit tým v pravém slova smyslu. Neméně podstatnou úlohu hrála značná podpora vedení úřadu, což mělo výrazně motivující význam pro členy týmu.
Realizace projektu byla rozvržena do několika etap v průběhu celého roku 2003. Prvním krokem pro zahájení samotné realizace projektu bylo jednodenní školení členů pracovní skupiny a vedení úřadu, na němž byla prezentována problematika kvality ve veřejné správě a samotný model CAF. Poté probíhala první etapa sebehodnocení organizace. V této etapě pracovní skupina provedla hodnocení úřadu na základě předem připravených detailních otázek posuzujících míru úspěšnosti organizace v devíti oblastech (viz. definice – pozn. redakce). Každý z členů pracovní skupiny ohodnotil všechna kritéria a přiřadil jim od nulové do pětibodové hodnoty dle své vlastní zkušenosti.
Samotné sebehodnocení činnosti úřadu v rámci první etapy projektu bylo poměrně obtížné. Členové týmu se museli oprostit od pouhého hodnocení za vidinou vysokého bodového zisku za jednotlivá kriteria, ale naopak se ztotožnit s myšlenkou prosazení ideje neustále zlepšovat procesy a činnost úřadu jako celku. Na základě výsledků první etapy sebehodnocení pracovní skupina zpracovala tzv.“Akční plán”, jehož součástí byla specifikace oblastí pro zlepšování a stanovení postupů a termínů pro realizaci opatření. Jednotlivé návrhy byly rozděleny do čtyř základních oblastí: vize, poslání a strategie; procesy; výcvik a image organizace. Pro názornost je možné zmínit oblasti a úkoly, jimiž se krajský úřad zabýval: navrhnout vizi a poslání úřadu, analyzovat rizika, prostřednictvím dotazníkového šetření provést měření spokojenosti zaměstnanců úřadu, zmapovat procesy a vyhodnotit je. V neposlední řadě se pracovní skupina zaměřila na oblast vzdělávání, zejména ve vztahu k nadcházejícímu vstupu ČR do EU, tedy jazykové vybavenosti, projektovému řízení a komunikačním dovednostem.
V průběhu měsíců dubna-srpna 2003 byly realizovány úkoly a návrhy, které byly součástí Akčního plánu a následně v srpnu proběhla druhá etapa sebehodnocení. Pracovní skupina při něm opětovně provedla hodnocení činnosti úřadu a ověřila tak, zda došlo či nedošlo ke zlepšení na základě realizovaného Akčního plánu. Výsledkem této etapy byla tzv. “Sebehodnotící zpráva”, která popisovala veškeré kroky, které byly podniknuty ze strany úřadu v souladu s modelem CAF. Tato zpráva se stala podkladem pro hodnocení a posouzení modelu CAF aplikovaného v podmínkách úřadu nezávislým hodnotitelem. Hodnotitel se zaměřil zejména na ty oblasti činnosti úřadu, které byly členy týmu ohodnoceny vyšším bodovým ziskem, tyto ověřoval a přiděloval hodnoty dle vlastního úsudku. Na základě posouzení modelu CAF externím hodnotitelem jmenovaným Radou České republiky pro jakost a na základě dosažených výsledků získal Krajský úřad Olomouckého kraje výše zmíněné ocenění.
Model CAF poukázal na řadu aspektů, které je třeba jak z pohledu krátkodobého, tak dlouhodobého vývoje úřadu řešit. Stal se zpětnou vazbou pro vedení úřadu, napomohl definovat slabé a silné stránky činnosti úřadu a zdůraznil význam měření činnosti úřadu. Díky aplikaci tohoto modelu se podařilo zmapovat prostřednictvím sociologického dotazníku sociální klima, prohloubit tak týmovou práci mezi jednotlivými odbory a posílit informační toky v rámci úřadu i mimo něj.
Jednou ze základních podmínek úspěchu projektu CAF bylo jeho zařazení mezi strategické cíle úřadu. Ačkoli se jedná o časově poměrně náročný projekt, stal se jednou z priorit zájmu vedení úřadu. Model CAF nastartoval na Krajském úřadě Olomouckého kraje proces neustálého rozvoje zlepšování jeho činnosti ve vztahu k poskytování kvalitních služeb občanům a obcím, zejména v intencích základní myšlenky reformy veřejné správy “přiblížit se občanovi”.