Týdeník Veřejná správa


Konzultace

Ing. Michaela Šulcová

Chceme v týmu méně potížistů?
Mysleme na prevenci!

Vyšlo v čísle 1-2/2006

Koláž: MISHAKdyž chceme zvýšit výkonnost podniku nebo instituce, musíme věnovat pozornost jejich dynamické stavební jednotce - týmu. Týmem zpravidla rozumíme malý počet lidí s výjimečnými dovednostmi, kteří jsou zaměřeni ke společnému cíli. Od pracovní skupiny se tým liší tím, že vyžaduje jak individuální, tak vzájemnou odpovědnost. Podobně jako v pracovní skupině jsou v něm sdíleny informace, perspektivy a společná rozhodnutí, výsledky však tým produkuje na základě společných příspěvků svých členů. Společná činnost pro sdílené cíle může vytvářet sociální vazby a potěšení z práce. Lidé, kteří pracují v efektivních týmech, zjišťují, že jim to dodává energii a motivaci, s nimiž by se v obvyklých zaměstnáních nikdy nesetkali. Ve veřejné správě naproti tomu zpravidla převažuje systém založený na příkazech, paradoxně je tu mnohdy člověk s kreativními, týmovými schopnostmi považován za rušivý prvek. Jako sdružení výrazných osobností je však tým náchylný k vážným onemocněním. Jeho členové musejí totiž sdílet základní kázeň, velkou roli hraje skupinová emocionální inteligence. Ta vychází ze synergie schopností členů týmu předcházet emocím uvnitř i vně týmu, případně je regulovat.

Jak jednat s nefunkčním týmem

Flákači, všeználkové, pomlouvači. Všichni už jsme na takové spolupracovníky narazili a víme, jak hodně mohou poškodit týmovou morálku a reputaci. Firemní konzultant Eric Berkman (Berkman, 2002) nabízí způsoby, jak neutralizovat hořkost, kterou zanechávají v týmu.

  1. Porozumějte motivům a motivacím členů týmu
  2. Osoba, která se jeví problematickou, může být také někdo, jemuž jste nevěnovali čas a snahu porozumět. Co se jim odehrává v hlavě? Možná si přenášejí do práce rodinné problémy. Můžeme jim namísto obviňování nabídnout pomoc?

    Jindy se zaměstnanec cítí nedoceněný, zdá se mu, že stagnuje. Co kdybychom mu nabídli účast v dalším vzdělávání, motivovali ho k rozvoji osobnosti? Zaměstnanec přece ví, že jeho cena na trhu práce odpovídá stupni jeho znalostí a dovedností. Investice do rozvoje zaměstnancovy odbornosti může rychle proměnit jeho odtažitý přístup k práci.

  3. Definujte role a odpovědnosti
  4. Nepořádek v odpovědnostech členů týmu vede snadno k ošklivým válkám bez pravidel. Nebo důležité úkoly zůstanou nedokončeny a jeden bude svalovat vinu na druhého. Je třeba jasně definovat role v týmu, každý by měl vědět, co v rámci své odpovědnosti musí do konce pracovní doby vykonat. Povinnosti mají být pro problémové zaměstnance definovány strategicky. Příklad: starší referent se snaží skrýt své již zastaralé znalosti za arogantní výpady vůči spolupracovníkům. Místo abychom jej obvinili z nepřípustného chování, nabídněme mu konkrétní a termínované východisko - chci, abyste se do konce roku naučil nové věci a zároveň si přeji, aby tento mladý zaměstnanec přešel (s vaší pomocí) na vaši dosavadní práci. To posouvá odborníka seniora do oceňované role mentora a zároveň ho to činí zodpovědným za takovou spolupráci.

  5. Stanovte měřitelné týmové úkoly
  6. Vytvořte kvantifikovatelné úkoly a dílčí cíle, kterým každý bude rozumět. Ukazuje se, že ”izolacionističtí” pracovníci mají sklon k tomu být velmi taktičtí, dbejme tedy na to, abychom u zadaných úkolů mohli dobře měřit jejich výsledky.

  7. Vytvořte prostor pro pravidelnou zpětnou vazbu
  8. Někteří manažeři doporučují jednou za dva týdny uskutečnit individuální setkání s každým členem týmu. Zaměstnancům to pomáhá rozvíjet důvěru ve firmu nebo instituci. Zároveň je možné ještě v zárodku zjistit obtíže, s nimiž se každý zaměstnanec právě potýká a hledat preventivní řešení. Důležitější věci lze pak projednat se zaměstnanci na širším fóru, ovšem pravidelná individuální setkání učí zaměstnance otevřenosti a pozitivnímu přístupu - tedy něčemu, co by se jinak ve větší skupině objevovalo jen stěží. Jednáním může předcházet anonymní dotazníkový průzkum, na jehož výsledky pak nadřízení detailně reagují. Když si zaměstnanci uvědomí, že svoji frustraci mohou ventilovat věcně a bez přilévání oleje do ohně, korporativní kultura se mění k lepšímu. I nepříjemnosti s potížistou mohou odeznít. Mnohé firmy získaly svoje nejlepší nápady právě od někdejších potížistů, nelze vyloučit, že také státní instituce se mohou dočkat příjemných překvapení, věnují-li systematickou pozornost nadstandardním osobnostem. Musí ovšem platit dvě věci - že manažer je po profesní a lidské stránce opravdový ”formát” a že zaměstnanec vybočující z průměru není ve skutečnosti zoufalec, maskující svým chováním jen bezradnost a nekvalifikovanost toho, kdo by jinde mimo ochranářskou státní správu nenašel uplatnění.

  9. Stanovte a prosazujte pravidla
  10. Zaměstnanec chodí do práce pozdě, odchází před koncem pracovní doby, je často nemocen. Řešení ve značné míře závisí na typu vedoucího pracovníka a na systému řízení. Špatní manažeři mají sklon k tomu stavět jednu část zaměstnanců proti druhým, jako hodné a zlé děti. Nutný je otevřený rozhovor o mimopracovních faktorech, které mohou ovlivňovat pracovní výkon. Ptejme se vždy, zda firma nebo instituce může zaměstnanci pomoci. Uzavřeme pak rozhovor zmínkou o tom, že interní předpisy jsou jednoznačné. Jestliže zaměstnanec nepřistoupí na navržené možnosti, nabídneme mu pracovní posudek, který může být východiskem k ukončení zaměstnání, když problémy přetrvají.

    Jiný zaměstnanec sice odvádí dostatečnou práci, někdy dokonce výtečnou, ale odmítá být součástí týmu, dává přednost tomu, že pracuje sám. Ke všemu je neupravený a zanedbaný. Sluší se však zároveň připomenout, že někteří pracovníci spolupráci s izolacionistou dávají přednost a jeho osobní image je jim úplně lhostejný. Řeknou vám, že do zaměstnání chodí kvůli zajímavé práci a osobní kontakty si mohou klidně odpustit. Existují velmi úspěšné podniky a instituce, kde nejvíce respektovaní vedoucí pracovníci jsou absolutní suchaři. Zřídka vycházejí ze své kanceláře a jejich komunikace s kolegy se omezuje maximálně na elektronickou poštu. Zaměřme se na taktické body týmového kontaktu, které jsou základem dobrého pracovního výkonu - konstruktivní účast na schůzkách týmu, alespoň jeden návrh měsíčně na zlepšení práce, soutěživost v týmu. O vzhledu a upravenosti zaměstnanců se obvykle dá rozhodnout na nejvyšší úrovni řízení - image společnosti je sledovaná a citlivá záležitost, pro kontakt s klienty platí nepřekročitelné zásady.

  11. Konejte občas drobné laskavosti
  12. Na dlouhé cestě prevence před nejhorším typem ”potížismu” - skupinové animositě vůči manažerovi - mohou pomoci také občasná symbolická gesta. Přijít v pátek s krabicí dortů nebo chlebíčků a pamatovat na to, co má kdo v týmu nejraději, nebo pozvat členy týmu na oběd. Přinést jim zmrzlinu nebo nějakou drobnost. Taková pozornost má kouzelné účinky na morálku v týmu. Samozřejmě nemůže nahradit čestné jednání, férové hodnocení a otevřenou komunikaci. Ale přece jen to také patří k dobrému řídícímu pracovníkovi. Ještě poznámka - když jsem konzultovala text s několika státními úředníky, velmi se smáli: ”náš starej by si nechal pro korunu vrtat koleno, odkud jste to spadla?” Ujistila jsem je, že vím o pár radnicích menších měst, kde to funguje. A přišli tam na to sami, ”selským” rozumem, bez studia učebnic o řízení týmů. Podobné je to s empatií, schopností vcítit se do problémů spolupracovníků - buď je řídícímu pracovníkovi dána, nebo mají všichni (včetně něho) smůlu.

Prevence se vyplatí

Promyšlený výcvik členů týmu pomáhá umenšit pravděpodobnost výskytu potížistů. Zejména hraní rolí odkrývá řadu skrytých vlastností. Ukáže se, kdo se snaží dominovat při prezentaci, nedodržovat předepsanou roli, přerušovat kolegy v panelové diskusi nebo dokonce přeorganizovat někomu sled jeho PowerPointové prezentace. To jsou signály pozdějšího chování v týmu.

Mnozí odborníci se shodují v tom, že tým složený z různorodých individualit, ačkoli se často ocitají v konfliktu, je schopen rozpoznat více možností na trhu a přichází s větším spektrem obchodních strategií. Ve veřejné správě má takový tým šanci lépe promýšlet názory a podněty klientů. Teoreticky vzato, mělo by to platit v každém zastupitelstvu. Na druhé straně, když je tým konsistentní a jeho členové mají mnoho podobných vlastností, interní činnosti mohou být bezchybné, ale týmová jednolitost může redukovat potenciál firmy či instituce k úspěchu. Rozmanitost členů týmu způsobuje, že instituce nebo firma bude s větší pravděpodobností více úspěšná navenek, i když jsou vnitřní činnosti obtížnější.

Firmy musí inovovat, prosazovat svoji značku na trhu, naslouchat zákazníkovi, být schopné soutěžit v ceně výrobku a přitom být maximálně efektivní. Instituce ve veřejné správě se v mnohém firemní kulturou inspirují. Protože žádná osoba nemá všechny k tomu potřebné dovednosti, musí být řídící tým rozmanitý, jestliže má firma či instituce uspět.

Věhlasný britský odborník na řízení a přípravu týmů

Meredith Belbin zastává názor, že "nikdo není perfektní, ale řídící tým může být.” Belbin popsal devět hlavních rolí, jež je zapotřebí obsadit v týmu, má-li se stát úspěšným (Belbin, 1993). Upozorňuje na nezbytnost přítomnosti inovátora a vyhledávače zdrojů na jedné straně, na druhé straně se tým neobejde bez koordinátora, analytika či dokončovače. Belbinův model je založen na poznání, že když naše silné stránky nejsou správně řízeny, mohou se stát našimi slabostmi. Asertivní osoba se stane osobou agresivní, člověk se smyslem pro detail přehnaným puntičkářem...

Mnozí manažeři mají sklon k tomu vybírat si do týmu pracovníky, kteří se jim v něčem podobají, což má často katastrofální následky. Například sestavit tým pouze z lidí s výrazným intelektem je zvláště problematické, protože stráví spoustu času argumentacemi o tom, kdo z nich má nejúžasnější nápad.

Řešením je vytvořit balancovaný tým a ujistit se, že všechny kritické role jsou zastoupeny. Rostoucí globální ekonomie dává za pravdu flexibilním týmům založeným na rozmanitosti.

Úplný text je v časopise Veřejná správa č. 1-2/2006.

Literatura:

Belbin, Meredith R.: Management Teams: Why They Succeed or Fail. Elsevier, Burlington, MA, 2004
Belbin, Meredith R.: Team Roles at Work. Butterworth-Heinemann, Oxford 1993
Berkman, Eric: Team Building. CIO, Australia, 2002.