Týdeník Veřejná správa


Téma

Ing. Jaromír Zajíček,
tajemník Městského úřadu Děčín

Zkušenosti se zvyšováním kvality úřadu v Děčíně

Vyšlo v čísle 15/2006

Foto: Radoslav BernatNastoupil jsem do funkce tajemníka v roce 2002 po komunálních volbách, kdy došlo v Děčíně k zásadní obměně všech orgánů města. Zrušení okresních úřadů a převod státní správy na obce s rozšířenou působností jsme využili k tomu, abychom postupně realizovali řadu kroků ke zvýšení kvality při řízení chodu úřadu. Je nutno položit si otázku, které zásadní faktory byly příčinou vylepšení chodu úřadu. Jen velice těžko je lze od sebe oddělit, vzájemně se prolínají a ovlivňují se navzájem. To je umocněno složitou problematikou veřejnoprávní korporace občanů té které obce či města a dopady reformy veřejné správy, o neustálých legislativních změnách ani nemluvě. Veřejná správa se realizuje v poměrně variabilním a nestabilním prostředí a jen těžko lze s nějakou přesností a kategorizací jednotlivé jevy definovat.

Manažerská schopnost vedení města

Práce městské rady se odvíjí od optimálního využití času a racionalizace výdajů na provoz úřadu. Takové bylo pro mě zadání, když jsem nastupoval do funkce. Na schůzce tajemníků několika srovnatelných úřadů jsme si počátkem roku 2003 sdělili počty zaměstnanců po provedené delimitaci okresních úřadů. Téměř ve všech agendách vyšel Děčín jako město s největším počtem zaměstnanců. S využitím poznatků z Teplic, Chomutova, České lípy, Jablonce nad Nisou, Liberce a Přerova jsem se rozhodl snížit počet zaměstnanců na všech odborech. Nové vedení využilo v roce 2002 platné legislativy a všechny vedoucí odborů odvolalo z funkcí. Prostřednictvím výběrových řízení nastoupili noví vedoucí, kteří předkládali racionalizační opatření směřující ke snížení výdajů, zaměstnanců a vytvoření jednodušší organizační struktury. Tento proces trval téměř dva roky a jeho výsledkem bylo mimo jiné snížení počtu odborů z patnácti na stávajících osm, počet zaměstnanců úřadu klesl ze 372 na 245.

Jednou z dalších racionalizačním změn bylo zavedení elektronického předhlasování materiálů předkládaných do jednání rady města. Počátkem roku 2003 jsme je odzkoušeli a postupně dovedli do rutinního používání. Vytvořili jsme nový algoritmus jedinečného číslování materiálů pro jednání rady města. Členům rady jsou s týdenním předstihem materiály předány v elektronické podobě s tabulkou, ve které se každý před vlastním jednání vyjádří ke každému materiálu. Mimo klasické možnosti “ano, ne, zdržel jsem se” má člen rady možnost požadovat jednání k dané problematice. Své hlasování jednotliví členové zašlou den před konáním rady k rukám tajemníka, který vypracuje výslednou tabulku, z níž je zřejmé, ve kterých bodech jednání nenastane žádný problém a ke kterému bodu bude potřeba jednat. Rada města se zabývá jen body problémovými a v průběhu čtyř hodin se podařilo projednat až 200 materiálů. Výhodou tohoto systému také je, že nikdo z členů rady města si nedovolí materiály předem nenastudovat a přijít nepřipraven.

Zaměstnanci se podílejí na uskutečňování změn

Rozhodnutí o racionalizačním opatření je jedna věc, jeho uvedení v život bez poklesu výkonnosti úřadu věc druhá. Tyto kroky nemůžete realizovat bez podpory většiny podřízených. V souladu se zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, jsme realizovali kursy pro vedoucí úředníky. Byly to bloky pro vedoucí odborů a odděleně bloky pro vedoucí oddělení. Do vzdělávacího programu se nám podařilo zapracovat i část, která proškolované manažery zaměstnala návrhy a realizací úsporných opatření vedoucích ke snaze zvýšit vážnost úřadu v očích veřejnosti, zvýšit kvalitu a racionalizovat práci. Myšlenky, které se v závěrečných pracích objevily, jsem měl možnost využít a postupně ve spolupráci s autory realizovat. Samozřejmě se to odrazilo v jejich ohodnocení na výplatních páskách.

V daleko větší míře jsem zavedl institut cílových odměn. Pokud potřebuji vyřešit nějaký problém, především takový, který se dotýká více odborů nebo se prolíná napříč celým úřadem, svolám ty, o kterých si myslím, že by mohli být platní při návrhu řešení a snažím se je mimo jiné i cíleně hmotně zainteresovat. Podařilo se nám uvést v život již několik dobrých věcí, které možná jinde fungují, ale pro nás to byl další krok vpřed. Vyplácíme například bezhotovostně spolu se mzdou náhrady cestovních výdajů a také zaměstnancům současně srážíme úhrady za stravenky. A mechanismy, jak tyto věci realizovat, vymýšlel zainteresovaný kolektiv, který se postaral také o potřebnou osvětu mezi ostatními.

Zkušenosti z předchozí praxe

Jde o to, aby nové poznatky a nápady, které vedoucí odborů získají na jiných úřadech, dokázali realizovat ve svém prostředí. Každý z nás má nejrůznější zkušenosti ze své předchozí praxe. Například v bankovním sektoru je vnitřní chod naprosto přesně definován, jednotné postupy, směrnice a příkazy jsou vydávány týmem odborníků kdesi na centrále a platí bez výjimky pro celou síť filiálek a jednatelství. Totéž platí o softwarovém vybavení, úředních hodinách a systému motivace zaměstnanců. Sektor veřejné správy je značně odlišný, navíc se jeho specifika liší město od města, jsou v mnohém závislá na vůli zastupitelů a podřizují se nastaveným volebním programům a koaličním dohodám.

Provedli jsme důkladnou revizi vydaných příkazů tajemníka. Nakonec se našlo asi 49 takových, které již dávno pozbyly smysl a okamžitě jsem je zrušili. Podobně jsme postupovali s vydáváním směrnic, mnohdy za význačné podpory kolegů tajemníků na jiných úřadech. Svým podřízeným neustále podsouvám myšlenku: “Jezděte na jiné úřady, jděte se podívat do jiných organizací, všude se můžete něčemu přiučit!” Podařilo se nám například sestavit Výroční zprávu. Ne podle zákona o výsledcích hospodaření, ale takovou, která nám a především veřejnosti odkryje práci úřadu, složitost a množství jednotlivých agend a nárůst práce v meziročním porovnání let včetně její pestrosti. Hlavním mottem Výroční zprávy bylo: “Pokuste se prodat svou práci, vyvraťte mínění veřejnosti podporované médii, že co úředník, to škůdce”. Dopracovat se k výstižné Výroční zprávě není otázka několika měsíců, ale problém několika let. Vzor jsme si vzali z Přerova.

Benchmarking a CAF

Starosta Děčína Vladislav Raška je členem řídícího výboru projektu Benchmarking a společně jsme usilovali o to, aby celý projekt zahájený v roce 2004 pokračoval dále i za cenu samofinancování. Porovnáváme údaje již třetí rok, takže se stávají srovnatelnými statistickým daty. V současné době se podílíme se na tvorbě ukazatelů samosprávných činností.

Metoda Benchmarking nám přinesla praktickou zkušenost a určení postupů vedoucích k žádanému výsledku. Pro mne důležité bylo porovnání počtů zaměstnanců ekonomických odborů některých městských úřadů, které jsem si podle zkušeností z Benchmarkingu sestavil sám. Oslovil jsem některé své kolegy a požádal je o informaci, jaké mají počty zaměstnanců včetně rozdělení na jednotlivá oddělení a vyjádření stručné náplně práce. Srovnával jsem mnohdy nesrovnatelné. Jen málokterý úřad má strukturu shodnou a proto jsem musel některé činnosti na některých úřadech redukovat a takto upravené teprve spolu souměřovat. Města jsem zařadil podle počtu obyvatel do čtyř skupin. Výsledek pro Děčín nebyl tolik příznivý, jak někteří ze zdejšího ekonomického odboru očekávali. Pro mne to bylo poučení a zkušenost z aplikace Benchmarkingu “dle vlastního zadání”.

Na základě dohody s Městským úřadem Chomutov jsme poněkud předběhli oficiální projekt Benchmarkingu a pokusili se stanovit ukazatele pro srovnání výkonnosti a kvality práce ekonomických odborů obou měst. K tomuto experimentu mně vedla skutečnost, že při porovnání pracovních náplní obou odborů z organizačního řádu Děčína a Chomutova, která jsou co do velikosti počtu obyvatel srovnatelná, má Děčín o tři zaměstnance v ekonomickém odboru víc. Pokusili jsme se rozebrat počty účetních operací, počet držitelů psů ve vazbě na místní poplatky, počet rozpočtových změn a jiné další ukazatele. Tuto úlohu jsme do dnešního však nedokončili vzhledem k rozsáhlosti zadaného úkolu a jednak ke skutečnosti, že se tímto problémem nyní zabýváme v projektu Benchmarking spolu se všemi zainteresovanými městy.

Do projektu CAF jsme vstoupili společně s dalšími 25 městy na jaře roku 2004. V říjnu 2005 jsme dokončili druhou sebehodnotící zprávu a akční plán zlepšování, takže již máme výsledky, které můžeme porovnávat s předchozím rokem. Podařilo se nám oprostit od toho, abychom sami sobě nalhávali a dávali si vyšší hodnocení. Jednak na nás nikdo z vedení města netlačil, abychom byli bodově nahoře a jednak váhu hodnocení nikdo nepřeceňoval. Nejdůležitější pro nás bylo, abychom věděli, jak na tom jako úřad skutečně jsme. Nejcennější pro nás bylo slovní zhodnocení konkrétního subkritéria, jeho obhájení před celým týmem a ztotožnění se s jeho závěry.

Od samého začátku jsme kladli důraz na to, abychom přesvědčili co největší počet našich spolupracovníků o nutnosti postupného zavádění jakosti na úřadě. Už první dotazníky nás přesvědčily o tom, že to nebude jednoduché. Po celé dva roky jsme procházeli sinusoidou důvěry v projekt. I kdyby projekt CAF nevymyslel nic nového, přinesl nám týmovou práci, nové nápady a zkušenosti z jiných měst a zpětnou vazbu od občanů získanou formou dotazníkových akcí. V posledních týdnech jsme například navštívili několik městských úřadů, abychom zkonzultovali problematiku systému, umístění a případného nákupu rotomatů na zakládání dokumentace a také software pro zasílání zpráv SMS občanům.

Úplný text je v časopise Veřejná správa č. 15/2006.

Tabulka: Přehled objemu finančních prostředků v jednotlivých letech

Rok

Objem finančních prostředků
ve státním rozpočtu v Kč

Počet památek, na něž byl Program použit

Celkové náklady na obnovu těchto památek
(v Kč)

1993

80 mil.

136

1994

275 mil.

449

723 mil.

1995

300 mil.

570

773 mil.

1996

350 mil.

672

841 mil.

1997

350 mil. (po restrikcích 292,5 mil.)

686

851 mil.

1998

320 mil.

649

868 mil.

1999

320 mil.(po restrikcích 302,4 mil.)

747

785 mil.

2000

320 mil.(po restrikcích 247 mil.)

637

716 mil.

2001

300 mil.

748

767 mil.

2002

240 mil.

714

644 mil.

2003

175 mil.

627

621 mil.

2004

235 mil.

879

258 mil.▪▪

2005

160 mil.

Celkem

3 276,9 mil.(po restrikcích)

7 514

7 847 mil.

▪ Údaje nejsou k dispozici
▪▪ Pouze u 412 akcí