Zahraničí

Rozhovor s
Ing. Janou Červenákovou,
vedoucí služebního úřadu Ministerstva financí Slovenské republiky

Projekt procesního, organizačního a informačního auditu na slovenském ministerstvu financí

Procesní, organizační a informační audit v instituci centrální úrovně státní správy je bezesporu výjimečným počinem i v celoevropském měřítku. Podobné projekty doposud známe hlavně z podnikatelské sféry, a i tam bývá velice obtížné je prosadit. Podniky se zpravidla k podobnému kroku odhodlávají v rámci restrukturalizačních opatření při neuspokojivých hospodářských výsledcích. Jaké byly výchozí rámcové podmínky a odkud byla změna iniciována v případě státní instituce?

Po volbách v roce 2002 došlo ke změně ve vedení slovenského ministerstva financí. Úřad tohoto ministerstva měl v té době více než 800 zaměstnanců a veřejnost jej vnímala jako jednu z nejvíce zkostnatělých a konzervativních státních institucí, kterou ve skutečnosti žádný dosavadních ministrů neovládl a která naopak udolá každého ministra. Množství lidí, organizačních útvarů, zdlouhavé procedury, obrovská byrokracie – prostě “black box”. I když bývá zvykem, že nové vedení ve státních institucích ve většině případů hned na začátku úřady “reorganizuje” – a třeba říci, že ve většině případů bez dostatečných poznatků a akademicky od “zeleného stolu” – vedení ministerstva financí naproti tomu neudělalo tyto obvyklé kroky. I v tomto případě dodrželo svoji pověst průkopníka reforem na Slovensku a přistoupilo k celému problému profesionálně.

Můžete porovnat očekávání s dosaženými výsledky?

Dosažené výsledky překonaly očekávání – v každém směru. Přinesly odhalení větších deformací a nestandardností ve fungování úřadu než se očekávalo, oproti výchozímu odhadu umožnily výraznější snížení systemizovaného počtu zaměstnanců a po více než půl roce existence nové organizační struktury je zlepšení práce úřadu mnohem citelnější než bylo možné předvídat.

Jedním z výsledků projektu bylo razantní snížení systemizovaného počtu zaměstnanců ministerstva o téměř třicet procent. Při této dosažené míře úspory personálních zdrojů se mi nechce věřit, že si pracovníci ministerstva nebyli od počátku vědomi jisté přezaměstnanosti instituce a tedy v konečném důsledku možného ohrožení vlastní pracovní pozice. Jakým způsobem jste za těchto okolností motivovali zaměstnance na spolupráci během projektu?

Přezaměstnanost na ministerstvu byla zřejmě jedním z veřejných tajemství a skutečně zásadní změnu zaměstnanci očekávali. Vedení ministerstva však po dobu trvání celého projektu důrazně trvalo na tom, že výsledkem nebude odstranění “nepohodlných” – jak se to někdy zvláště ve státních institucích stává – ale odstranění deformací systému, to znamená, že každé funkční místo a práce, která má smysl, zůstanou zachovány, že tedy nejde o jména, ale o pozice.

Není tajemstvím, že na realizaci projektu se podílela konzultační firma. Jaká byla hlavní kritéria pro její výběr a jak zpětně hodnotíte průběh spolupráce?

Výběr dodavatele proběhl podle pravidel jako mezinárodní veřejná soutěž, přičemž jedním z rozhodujících kritérií pro výběr uchazeče byla zkušenost z podobnými projekty i ve sféře veřejné a státní správy. Ačkoli se dodavatel ocitl v pro něho neznámém prostředí – ústřední orgán státní správy není obchodní společnost – celý projekt zvládl profesionálně a ministerstvo hodnotilo spolupráci jako nadstandardní.

Projekt jako celek se po zásluze setkal s velmi příznivým ohlasem. Je možné, že vaše ministerstvo je dokonce první vlaštovkou, kterou budou ostatní instituce státní a veřejné správy následovat. Jaké byly podle vás klíčové faktory tohoto úspěchu?

Projekt ukázal, že i k orgánu ústřední státní správy je možné přistoupit jako k “firmě” a že i tam je možné zavést standardní procesy a pravidla. Pro úspěch realizace byla rozhodující trvalá a zásadní podpora projektu ze strany vedení ministerstva. Rozhodujícím faktorem, který ovlivnil vnímání projektu jinými institucemi, byla skutečnost, že snížení počtu pracovníků umožnilo ze stejného objemu mzdových prostředků ne symbolickým, ale zásadním způsobem zvýšit mzdy. Při prezentaci projektu představitelům ostatních ústředních orgánů státní správy ministr financí potvrdil, že objem mzdových prostředků pro jednotlivé ústřední orgány státní správy ministerstvo financí zachová i při snížení počtu systemizovaných pracovních míst, aby tak motivoval i ostatní resorty k takovýmto změnám.

Jsou nějaké chyby nebo věci, které byste s odstupem času řešili jinak? Troufnete si na závěr pojmenovat ty nejvýraznější sporné momenty, kterých by se měli vaši následovníci vyvarovat?

Ani s odstupem času bychom v žádné etapě projektu nepostupovali jinak. Za kritický faktor úspěchu pro ostatní následovníky považujeme bezvýhradnou a jednotnou podporu vedení organizace takovému projektu v každé etapě.

Pozn.

Ing. Jana Červenáková se o své zkušenosti podělí v rámci mezinárodní konference “Controlling ve veřejné správě a neziskovém sektoru”, která se koná 5.10.2004 v Praze. Více informací naleznete na www.controlling.cz

Další informace [nápis]
Číslo 39/2004
Časopis Veřejná správa č. 39/2004
Časopis Veřejná správa
Další
E-mail