Konzultace

Ing. Petra Olšová,
Vysoká škola ekonomická, Praha

Veřejný personální management

Personální management je důležitou součástí práce každé organizace, veřejné či soukromé. Na kvalitě zaměstnanců totiž značnou měrou závisí její úspěšnost a atraktivnost. Pro veřejné organizace je správný výběr lidí a následná práce s nimi důležitá zejména z důvodu plnění nároků veřejnosti na efektivní poskytování služeb a jejich kvalitu. Úkolem veřejných personalistů je rovněž snaha prostřednictvím “výchovy” svých zaměstnanců zlepšit obraz veřejných organizací v očích občanů, neboť jsou to právě zaměstnanci, kteří s nimi přicházejí nejčastěji do styku.

Funkce a hodnoty veřejného personálního managementu

Za základní funkce veřejného personálního managementu jsou označovány následující: plánování – účelem je plánování rozpočtu a lidských zdrojů, rozdělování úkolů mezi zaměstnance, rozhodování o ocenění pracovního místa, management pozic; získávání (akvizice) – nábor a výběr zaměstnanců; rozvoj – orientace, trénování, motivace, podněcování zaměstnanců ke zvyšování jejich znalostí, dovedností a schopností; souhlas – vytváření a udržování očekávání a povinností, které mají zaměstnanci a zaměstnavatel vzájemně vůči sobě.

Kromě výše uvedených funkcí by měl personální management ve veřejné sféře respektovat hodnoty na něj kladené ze strany společnosti. Mezi takové hodnoty patří: odpovědnost – víra, že vláda (státní či územní) vyslyší přání lidí vyjádřená prostřednictvím zvolených osob; efektivnost – snaha maximalizovat poměr výstupů k vstupům v jakémkoliv řídícím procesu. V personální oblasti efektivnost znamená, že rozhodnutí o tom, kdo by měl být přijat, propuštěn, podpořen, by měla být založena na znalostech, schopnostech a dovednostech uchazeče či zaměstnance. Další hodnoty představují práva jednotlivce – jednotliví občané musí být chráněni před neoprávněnými zásahy úředníků - a spravedlnost – upřednostňování zvláštních skupin obyvatelstva (menšiny, ženy, zdravotně postižení) při obsazování veřejných pracovních míst z důvodu jejich znevýhodnění v tržní ekonomice.

Subjekty veřejného personálního managementu

Odpovědnost za konečnou podobu a implementaci personálních systémů je v organizaci sdílena třemi hlavními skupinami: političtí vůdci (zákonodárci, exekutiva a další ústřední orgány – jsou zodpovědní za vytvoření cílů a omezení personálních systémů, v zákonech a dalších předpisech stanovují základní pravidla uplatňovaná v personální oblasti), personální ředitelé a specialisté (vytvářejí a implementují personální systémy nebo na toto dohlížejí, pomáhají liniovým manažerům využívat lidské zdroje efektivně, zároveň ale také omezují jejich akce v personální oblasti, aby byly v mezích daných politickými vůdci a právem), a linioví manažeři a supervizoři. Posledně jmenovaní zabezpečují operativní stránku personálního managementu, vykonávají ho. Supervizoři jsou rovněž zodpovědní za každodenní aktivity, které ve svém důsledku ovlivňují podobu vztahů mezi zaměstnanci a organizací. Říkají zaměstnancům, co se od nich očekává, školí je, poskytují jim zpětnou vazbu o jejich činnosti, doporučují navýšení platů, ale i disciplinární řízení.

Úkoly personálního managementu

1. Analýza pracovních míst

Analýza pracovních míst představuje první krok, který je počátkem další personální práce. Výsledkem této analýzy by měla být struktura pracovních míst v organizaci. Analýza tak dává základ pro hlavní personální rozhodnutí včetně získání, udržení a řízení zaměstnanců. Získané údaje jsou důležité pro výběr a nábor, osobní hodnocení, školení, kariérní rozvoj, odměňování, návrh na organizační struktury a pro plánování zaměstnanců. Analýza pracovních míst je procesem popisu a shromažďování informací o jednotlivých pracovních místech, jejich úloze a činnostech – informace obsahují účel pracovního místa, hlavní povinnosti či činnosti vyžadované od daného pracovníka a podmínky, za jakých je práce prováděna.

2. Nábor a výběr zaměstnanců

Existuje několik základních zásad pro výběr vhodných zaměstnanců, jež by měli znát všichni vedoucí pracovníci. Jednou z  nich je, že uchazeče o zaměstnání by měl hodnotit stále stejný člověk. Jen tak se totiž dosáhne srovnatelného zhodnocení všech uchazečů.

Dále platí, že je nutné rozlišovat, zda se přijímání nových lidí děje z důvodu “pouhého” doplnění řádové nižší pozice, nebo jde o hledání zaměstnance na vyšší pozici. Přijetí zaměstnance na vyšší pozici spadá do oblasti strategických rozhodnutí, proto je zde nutná a žádoucí aktivní účast vedoucího. Co se týče obsazování nižších míst, zde lze celkem úspěšně využít doporučení dosavadních zaměstnanců, kteří většinou díky své podrobné znalosti náplně práce dokáží vybrat vhodného uchazeče.

Výběr zaměstnance by neměl být pouze jednorázovou aktivitou, ale naopak aktivitou průběžnou. Organizace by měla shromažďovat informace o uchazečích, kteří se sami od sebe ozvou, a to i v době, kdy zrovna nikoho nehledá. Zájem takového uchazeče může přetrvávat až do okamžiku, kdy daná organizace bude skutečně někoho potřebovat. Je pak výhodou mít již někoho “v zásobě”, protože se tím dá hodně ušetřit, času i peněz.

Průběžnost hledání nových lidí je opodstatněná také z toho důvodu, že je potřebné nahrazovat méně schopné zaměstnance schopnějšími. Kromě udržování, případně zvyšování, výkonu je motivem pro takové nahrazovaní lidí i skutečnost, že pocit nahraditelnosti působí na zaměstnance jako motivační podnět. Podobný tlak ovšem může působit někdy jako až příliš stresující. Aby se tomuto předešlo, je nutné, aby vedoucí jednoznačně a jasně stanovil požadavky na pracovní výkon, při jejichž plnění nebude mít potřebu nahrazovat současné pracovníky novými. Zaměstnanci tak získávají jistotu, že se při plnění všech požadavků nemusejí obávat o své místo.

Při náboru lze pracovní místa obsadit:

3. Vzdělávání a trénink

Manažer by měl usilovat o růst schopností a výkonnosti zaměstnanců (vzdělávání), novým zaměstnancům pomoci přizpůsobit se organizaci (školení či osobní předání informací), stále hodnotit efektivnost školících programů pro zaměstnance a hodnotit výkonnost zaměstnanců.

Organizace jsou při efektivním poskytování statků a služeb závislé na znalostech, dovednostech a schopnostech svých zaměstnanců, které je třeba průběžně obnovovat a aktualizovat. Tuto obnovu lze provádět několika různými způsoby: prvním je přijímání zcela nových zaměstnanců, druhým je možnost využívat zaměstnanců jiných organizací, konečně posledním způsobem je práce se zaměstnanci současnými.

Každá organizace musí investovat určitý čas a peníze do rozvoje zaměstnanců. Důležité je, aby vzdělávání probíhalo průběžně a aby reagovalo na aktuální změny a požadavky. Předpokládá se, že pokud bude zaměstnanec dostatečně informován o své profesní oblasti, tím lépe bude připraven na odhalování problémů a sám bude přicházet s náměty na jejich řešení.

4. Hodnocení výkonnosti

Význam hodnocení pracovníků je dvojí. V prvé řadě poskytuje zaměstnavateli informace o tom, jak jeho lidé pracují. Na druhé straně je i zpětnou vazbou pro samotné pracovníky, kteří se tak dozvídají, jak se na ně jejich zaměstnavatel dívá, jak je hodnotí.

Hodnocení spočívá ve zjišťování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké jsou jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům, respektive občanům, či dalším osobám. Zjištěné výsledky je důležité sdělit jednotlivým pracovníkům a projednat je s nimi. Hodnocení by pak mělo vést k hledání a nalézání cest, které povedou ke zlepšení pracovního výkonu každého zaměstnance, zároveň k realizaci opatření, která tomuto napomohou.

Úplný text je v časopise Veřejná správa č. 27/2004.

Další informace [nápis]
Číslo 27/2004
Časopis Veřejná správa č. 27/2004
Časopis Veřejná správa
Další
E-mail