VEŘEJNÁ SPRÁVA   TÝDENÍK VLÁDY
ČESKÉ REPUBLIKY
číslo 45
    j e d i n ý  č e s k ý   t ý d e n í k  p r o  s t á t n í  s p r á v u  a  s a m o s p r á v u

příloha

Lars Olof Fagerström

Doporučení pro zpracování komunikačních strategií krajských a místních samosprávných orgánů v České republice

Dokument je zkrácenou verzí Komunikační strategie. Úplné znění je k dispozici na webové stránce Ministerstva vnitra ČR, www.mvcr.cz (reforma veřejné správy – Phare – projekt CZ01.09.03).

1. – 2. Shrnutí, Základní informace
(podrobněji na zmíněných webových stránkách)

3. Úvod

3.1 Účel

Předkládaná komunikační strategie je podkladovým materiálem, který by měl pomoci orgánům územní samosprávy při vývoji vlastních komunikačních aktivit a souvisejících oblastí. Jde například o motivaci a spokojenost úředníků i občanů, či lepší image úřadů obecně i coby zaměstnavatelů. Návrhy obsažené v tomto materiálu je nutno upravit podle konkrétních potřeb daného úřadu, který by měl vyvíjet vlastní komunikační činnosti a pracovat s vlastními cíli a možnostmi, jak je naplnit.

3.2 Terminologie a proces komunikace

Termín “strategie” je vnímán ve smyslu otázky “Jak přivodit změnu, která povede k naplnění určitého dlouhodobého záměru či vize, ke které organizace směřuje, popřípadě k realizaci aktivity, se kterou se ve strategii počítá?” Nejde tedy o výčet přesných pravidel pro konkrétní situace. Taková pravidla by podle naší terminologie spadala již do konkrétní politiky. Předkládaná strategická doporučení nejsou rozlišena ani na základě priorit. Takové rozlišení přísluší plánům, které formulují činnosti k dosažení konkrétních cílů. Součástí těchto plánů by měly být i komunikační činnosti, které by měly vycházet z komunikační strategie příslušného orgánu.

Následující schéma znázorňuje vazbu mezi vizí a cíli organizace a procesem komunikace, který začíná vymezením strategických komunikačních cílů.

Navrhovaná strategie vychází z přesvědčení, že cesta k úspěšné komunikaci vede přes vzájemnou důvěru, otevřenost, dialog a účast cílových skupin.

Účinná komunikační strategie musí být založena na určité vizi či dlouhodobých záměrech.

Následující kapitola s názvem “Základ vize” představuje pokus o nastínění obecného směru, kterým by se veřejná správa měla ubírat. Stejným směrem by tedy měla mířit i komunikace.

Vzhledem k tomu, že orgány územní samosprávy jsou skutečně “samosprávné”, jejich vize a dlouhodobé záměry nejsou shodné. Základem vize by proto měl být obecný smysl existence veřejné správy a pravidla dobrého řízení.

Některé obecné signály lze vyčíst i ze zákona o krajích (129/2000) a obcích (128/2000) a ze zákona o svobodném přístupu k informacím (106/1999). První dvě právní normy se zmiňují o “potřebách občanů” včetně potřeb informačních, třetí zákon vychází z obecné otevřenosti veřejné správy vůči občanům.

Různé subjekty, za které orgány veřejné správy odpovídají, jsou z právního hlediska samostatné (například nemocnice nebo školy). I tyto poskytovatele služeb je však třeba ovlivňovat co se týče komunikace. Celá řada doporučení v materiálu obsažených může být přínosem i pro výše zmíněné specializované organizace.

Praktické rady a podněty jsou uvedeny v kapitolách 6, 7, 9 a 10.

4. Základ vize

Zde předkládaný základ vize by si měl každý samosprávný orgán, který vyvíjí vlastní komunikační strategii s pomocí tohoto materiálu, podle potřeby upravit. Pokud úřad nemá písemně zpracovanou vizi a dlouhodobé cíle, bylo by vhodné takový materiál připravit, aby zaměstnanci měli představu, o co jejich organizaci dlouhodobě jde.

Naše vize vychází ze základního předpokladu, že: veřejná správa je zde proto, aby sloužila občanům.

Veškeré aspekty komunikační strategie, kterou zde navrhujeme, jsou na tomto předpokladu postaveny. K dosažení strategických cílů (viz níže) je nezbytné, aby poskytované služby měly vysokou kvalitu, protože veřejná správa bude vždy posuzována podle reálných výstupů, a nikoliv podle proklamací.

Teoreticky vzato, společnost buduje veřejnou správu proto, aby řešila různé záležitosti svých členů – coby fyzických osob i “vlastníků”, občanů i daňových poplatníků. V praxi ovšem často vidíme úředníky, kteří využívají své libovůle a jednají z pozice moci, místo aby svou vstřícností lidem styk s úřady usnadňovali. Ve společnosti, kde ještě před nedávnem panoval totalitní režim, je potřeba budování zásad vstřícnosti a rovnosti zcela přirozená.

Na chování a vztahy mezi občany a úředníky působí oboustranná očekávání. Změna image je obtížná a vnímání státní správy z dob minulého režimu se snadno přenáší i na nové krajské a obecní úřady – v současné době v ještě větší míře vzhledem k převedení některých centrálních pravomocí na krajskou a místní úroveň.

Reformou veřejné správy se pro občany mnohé změnilo, takže potřeba komunikace na všech jejích úrovních bude po určitou dobu vysoká. Pokud je povědomí o konkrétních změnách, které reforma přinesla, mezi občany malé, má tato skutečnost na image veřejné správy negativní dopad. Na druhé straně jsou však malé vesnice/obce, kde občané a samosprávné orgány mají k sobě velice blízko. Ve srovnání s hromadnou komunikací ve velkých obcích, krajích a na centrální úrovni je komunikace v tomto případě zcela odlišná (viz 9.7). Problematikou image organizace se budeme zabývat v dalších kapitolách.

K dalším důležitým faktorům, které ovlivňují zde předkládaný základ vize, patří pět základních principů vlády zákona uplatňovaných v EU. Jsou to:

Uvedené principy vlády zákona jsou v tomto materiálu rozebírány z hlediska komunikace a vztahů s občany. Právními a administrativními aspekty se materiál nezabývá.

Pojem spolehlivost má několik různých aspektů. Jedním z nich je jednoznačně důvěryhodnost. Organizace, která chce působit spolehlivě a důvěryhodně, musí prosazovat otevřenost, etické principy a nestrannost vůči skupinám i jednotlivcům. Spolehlivá organizace dodržuje pravidla, je systematická v rozhodování a srozumitelně informuje občany o předpisech, kterými se mají řídit.

Budování image spolehlivosti by rozhodně mělo být součástí komunikační strategie. A stejně jako v jiných případech, lidé posuzují spolehlivost úřadu podle toho, co dělá, a nikoliv podle toho, co tvrdí.

Předvídatelnost znamená, že organizace dodržuje určité postupy a že výstupy její činnosti by neměly být pro občana “překvapením”. Ve styku s úřadem by měl občan vědět, co může očekávat, včetně délky příslušného procesu. Důležitým faktorem předvídatelnosti je otevřenost co se týče plánů. Předvídatelnost úzce souvisí se spolehlivostí a lze ji dokonce považovat za jeden z jejích aspektů.

Odpovědnost vůči veřejnosti zahrnuje transparentnost, která je nutná k tomu, aby se občan dokázal orientovat v celém systému a jednotlivých oblastech působnosti úřadu, a demokratičnost postupů, kterými lze vést k odpovědnosti za určitý čin. Zde nemáme na mysli pouze volby. Jde i o ostatní možnosti kontaktování a ovlivňování demokratických institucí, jako například vyjadřování názorů na veřejných zasedáních či v novinách.

Určitou otázkou je legitimita a odpovědnost co se týče delegovaných pravomocí obcí typu I a II. Politiky, kteří nesou odpovědnost za některé oblasti působnosti veřejné správy v malých obcích, volí pouze občané obcí s rozšířenou působností. Obce s rozšířenou působností by měly k této záležitosti přistupovat velice citlivě a vůči názorům a reakcím občanů menších obcí vykazovat velkou vstřícnost. Jednou z možností, jak zajistit nezbytnou otevřenost, transparentnost a vstřícnost, je uzavření takzvané “dohody o komunikaci”.

Transparentnost lze považovat za nezbytnou součást odpovědnosti. Jde však současně o samostatný princip. Transparentní organizace je otevřená a přístupná, usiluje o liberálnost při poskytování informací a je skutečně “průhledná” – je tedy snadné zjistit, kdo za co zodpovídá a kdo co dělá. Výstupy služeb jsou snadno viditelné a přístupné. Transparentnost je i jedním z klíčových faktorů boje proti korupci. V prostředí maximální otevřenosti má úředník tendenci úplatek nepřijmout, což má samozřejmě vliv na image úřadu. Zvláštní pozornost je třeba věnovat zajištění maximální transparentnosti výběrových řízení na veřejné zakázky.

Orientace na službu veřejnosti by měla vévodit profilu každého orgánu veřejné správy, pokud má být naplněn základní předpoklad, že “veřejná správa je tu proto, aby sloužila občanům”. K dosažení tohoto profilu je nutná:

Orientace na službu veřejnosti není samozřejmě pouze záležitostí komunikace. Stejný význam má i organizační uspořádání a přístup a motivace úředníků.

Současným trendem v celé řadě zemí je vývoj e-služeb, tedy služeb v rámci veřejné správy, které jsou přístupné prostřednictvím internetu a celosvětové webové sítě. Kvalitní e-služby usnadňují občanům život. Předpokladem je ovšem přístup na internet, ať již z domova, ze zaměstnání či jiných kontaktních míst. Zavádění e-služeb v širším měřítku je otázkou poměrně krátké doby a je třeba, aby s tímto vývojem všechny orgány státní správy či samosprávy počítaly.

Výše popsaný základ vize podrobněji rozvíjí následující kapitoly tohoto materiálu.

5. Strategické cíle komunikace

Zformulovali jsme základ vize a nyní je třeba stanovit strategické cíle komunikace, jejichž realizací prostřednictvím komunikačních aktivit budeme vizi postupně naplňovat.

5.1 Vztahy s občany

Vztahy s občany jsou velice důležitou oblastí. V této souvislosti vystupují do popředí termíny jako image, postoje, účast apod. V textu pojednávajícím o vizi najdeme různé faktory, které mají na vztahy s občany vliv. Chceme-li tyto vztahy vhodným způsobem ovlivňovat, je dobré stanovit několik konkrétních cílů. K interpretaci níže uvedených cílů nám mohou posloužit některé pojmy popsané v předchozí kapitole. Způsoby, jak cílů dosáhnout, jsou rozvedeny v  kapitole následující.

Cíl

1: Občané důvěřují úřadům a mají pocit, že se k nim přistupuje spravedlivě a profesionálně a že úředníci jednají otevřeně, korektně a přátelsky.

Cíl 2: Občané vnímají veřejnou správu jako otevřenou a průhlednou instituci, v níž je snadné se orientovat a která je vstřícná vůči jejich podnětům.

Cíl 3: Úřady jsou vnímány jako velice liberální při poskytování informací občanům a právním subjektům.

Cíl 4: Občané a právní subjekty vnímají úřady v rámci své územní samosprávy jako instituce orientované na vysoce kvalitní a efektivní služby.

5.2 Komunikace mezi jednotlivými složkami veřejné správy

Pokud má veřejná správa fungovat ve prospěch občanů, je nutné, aby dobře fungovala i komunikace mezi jejími složkami. To se týká jak běžných úkonů, kdy je třeba předávat informace v rámci jednoho orgánu, tak i úkonů jako je například vyřizování stížností a odvolání, do kterých je zapojeno více orgánů.

Cíl 5: Úřady v rámci celé sféry veřejné správy jsou považovány za vstřícného, rychlého a spolehlivého partnera.

Cíl 6: Úřady co možná nejlépe využívají nové informační a komunikační technologie s cílem zajistit hladký tok informací jak v rámci úřadu, tak i směrem ke všem ostatním partnerům.

5.3 Přístupnost

Má-li být veřejná správa občany považována za skutečně efektivní instituci, je třeba zajistit, aby všechny úřady (či co možno nejvyšší počet) byly přístupné z jednoho místa. Zajištění míst typu “vše při jednom”, ze kterých občan může vyřizovat většinu, případně všechny své úřední záležitosti z prostor obecního úřadu, vyžaduje zásadní posun v celkové koncepci a rychlé zavádění příslušných informačních a komunikačních technologií. V takovém systému jsou standardně využívána webová rozhraní. Přestože jde o dlouhodobý vývoj, je tento cíl třeba vést v patrnosti a aktivity vyvíjené k jeho dosažení co možno urychlovat.

Cíl 7: V rámci své působnosti je úřad občany považován za zprostředkovatele přístupu k celé veřejné správě.

5.4 Interní komunikace

Je důležité, aby byli úředníci samosprávy důkladně seznámeni s děním v organizaci, ve které pracují, a s jejími záměry a plány. Zvyšuje se tak jejich motivace, informovanost a jistota při jednání s veřejností a právními subjekty. Hladce fungující systém interní komunikace je základním předpokladem pro zvyšování motivace pracovníků a jejich aktivní zapojení do budování efektivní organizace bez ohledu na její velikost.

Cíl 8: Úředníci mají pocit, že jsou dobře informováni o činnosti a rozvoji vlastní organizace a že jsou považováni za její důvěryhodnou a významnou součást.

 

6. Jak dosáhnout strategických komunikačních cílů

Komunikace vychází ze dvou obecných principů:

1. Nic nelze dělat “naslepo”. Je třeba získat představu o postojích, míře informovanosti a případně chování cílových skupin. Jakýkoliv projekt rozvoje komunikace je proto vhodné zahájit anketou, případně jiným způsobem sběru informací, kde občané mohou vyjádřit svůj názor na veřejnou správu jako celek i na daný úřad. Zkušení pracovníci mohou získaná data analyzovat s tím, že smyslem takové analýzy by nemělo být poukazování na chyby jednotlivých pracovníků, ale zlepšení celkové image úřadu.

2. Výstupy veškerých aktivit je třeba pravidelně hodnotit a posuzovat s ohledem na stanovené cíle, a to prostřednictvím různých šetření mezi cílovými skupinami či jiných způsobů shromažďování informací. Na základě této zpětné vazby pak lze komunikační aktivity různě měnit či upravovat.

Cíl 1: Občané důvěřují úřadům a mají pocit, že se k nim přistupuje spravedlivě a profesionálně a že úředníci jednají otevřeně, korektně a přátelsky.

Cílovou skupinou, na kterou je třeba se v zájmu dosažení tohoto cíle zaměřit, jsou především pracovníci, kteří jsou v kontaktu s občany.

Jestliže ztratíme důvěru, trvá poměrně dlouho, než ji zase vybudujeme. V tomto případě není jiná možnost, než dlouhodobá a soustředěná snaha o profesionalitu a korektnost. Pracovníci budou potřebovat podporu v podobě školení a motivaci ze strany svých nadřízených. Je nutno jasně rozlišovat mezi jednáním, které je v souladu s tímto cílem, a nedostatkem vstřícnosti či dokonce nepřátelskými postoji. Je třeba přesně stanovit vhodné postupy v nejrůznějších situacích a zajistit, aby byly vnímány jako součást etického kodexu úřadu. Orientace na vstřícné poskytování služeb by měla být i jedním z kritérií pro nábor pracovníků na místa, kde dochází k přímému kontaktu s občany.

Otevřenost lze podpořit různými nástroji, které zpřístupňují, zjednodušují či zviditelňují příslušné informace. Vedení úřadu musí dát jasný signál, že se pracuje na naplnění konkrétního cíle, a vítat náměty ke zlepšení, případně zahájit s občany otevřený dialog.

Jak tohoto cíle dosáhnout:

Cíl 2: Občané vnímají veřejnou správu jako otevřenou a průhlednou instituci, v níž je snadné se orientovat a která je vstřícná vůči jejich podnětům.

Otevřenost spočívá v aktivním nabízení informací a odkazování na další zdroje a kontakty v rámci úřadu. K dispozici by mělo být co největší množství obecných informací, a to na webových stránkách i v tištěné podobě. Seznam uvedený v paragrafu 5 zákona č. 106 o svobodném přístupu k informacím, představuje minimum informací, které by měly být zveřejněny. Veškeré publikované informace i databáze je třeba pravidelně a často aktualizovat, stejně jako takzvané meta-informace (odkazy na zdroje informací). Kvalita informací je často posuzována podle toho, jak jsou aktuální.

Transparentnost spočívá nejen v otevřenosti, ale i v “průhlednosti” co se týče odpovědnosti a kompetencí jednotlivých složek organizace. Transparentnost zajišťují i srozumitelné a přístupné materiály zdůvodňující veškerá rozhodnutí, která jsou na různých úrovních přijímána. Komunikační politika prosazující otevřenost a transparentnost by měla pomáhat úředníkům v jejich každodenních povinnostech.

Zvláštní pozornost je třeba věnovat postiženým občanům, kteří s úřady komunikují jen obtížně - například zrakově a sluchově postižení (viz 9.1), jakož i lidem, kteří mají problémy s vyjadřováním.

Jsou různé možnosti jak ovlivňovat chování úředníků. Úřad může například vyzvat občany k dialogu v rámci veřejných zasedání zastupitelstva, kde se mohou na toto téma vyjadřovat. Na různá strategická místa lze umístit schránky a výzvu k podávání námětů na zlepšení (jednou z možností je i e-mail). Nejvhodnějšími místy jsou přímo ta, kde jsou služby poskytovány. Vítány by měly být i návrhy ze strany samotných úředníků. Možnosti aktivního zapojení občanů se samozřejmě liší podle konkrétní situace v dané lokalitě. Nejdůležitější však je vstřícnost vedení ke “zlepšovacím návrhům”.

Jak tohoto cíle dosáhnout:

Cíl 3: Úřady jsou vnímány jako velice liberální při poskytování informací občanům a právním subjektům.

Žádá-li občan informace s odkazem na zákon č. 106 o svobodném přístupu k informacím a jeho žádost není v rozporu s jinými právními normami, musí úřad vyvinout veškeré úsilí, aby tuto informaci zajistil. K tomu je zapotřebí uplatňovat jasnou politiku prosazující maximální otevřenost. Úředníci by měli občanům radit a pomáhat tak, aby jim umožnili získat požadované relevantní informace.

Samosprávné orgány by měly v rámci politiky otevřenosti vypracovat seznam veřejně přístupných dokumentů včetně nejrůznějších materiálů, které se týkají hospodaření úřadu. Do seznamu mohou být zahrnuty různé výdajové doklady a faktury za cestovní výlohy, pracovní obědy, či jakékoliv jiné aktivity, které by mohly vyvolávat podezření na zvýhodňování některých politiků či úředníků. Taková transparentnost snižuje riziko korupce a zlepšuje image a důvěryhodnost úřadu.

Jak dosáhnout tohoto cíle:

Cíl 4: Občané a právní subjekty vnímají úřady v rámci své územní samosprávy jako instituce orientované na vysoce kvalitní a efektivní služby.

Úředníci musí aktivně zjišťovat potřeby občanů a snažit se jim vyhovět. Prvním krokem by měla být změna kodexu chování na úřadě a odměňování vstřícnosti při poskytování služeb. Z toho lze vyvodit, že postoje a atmosféra na pracovišti je věcí vedení. Úředníci si musí uvědomit, že není druhá šance jak udělat dobrý první dojem, a proto je třeba, aby byli vstřícní a dobře naladění po celou pracovní dobu. Systém odměňování takového chování může celou věc jen podpořit.

Druhým krokem směrem k zajištění vstřícnosti při poskytování služeb občanům je školení. To musí být zaměřeno na postoje, ale i na spolupráci v rámci úřadu a další faktory, které přispívají k efektivitě a vysoké kvalitě poskytovaných služeb.

K zabezpečení kvalifikovanějších, rychlejších a spolehlivějších služeb je třeba pěstovat dobrou komunikaci mezi jednotlivými složkami veřejné správy prostřednictvím systémů ICT. Touto problematikou se zabývá Cíl 6 a 7.

Jak dosáhnout tohoto cíle:

Cíl 5: Úřady v rámci celé sféry veřejné správy jsou považování za vstřícného, rychlého a spolehlivého partnera.

Veřejná správa je složitý systém, ve kterém se angažuje celá řada nejrůznějších aktérů, kteří mezi sebou spolupracují. Tato spolupráce v rámci různých úředních postupů a procesů je velice důležitá. Velkou roli v ní hrají informační a komunikační technologie (viz Cíl 6). Za zajištění hladké spolupráce v administrativním řetězci veřejné správy, jehož články jsou občané, obce typu I a II, obce typu III, kraje a stát, nese odpovědnost každý jednotlivý orgán veřejné správy.

Jednou z možností je zvolit metodický přístup a vytvořit za účelem rozvíjení dobrých vztahů s partnery v jiných orgánech ucelený soubor postupů. Pokud se kontakty budují pouze v určitých situacích, je systematické zajišťování takové spolupráce obtížné. Pro zahájení systematického rozvoje vzájemné spolupráce je dobré vycházet ze zkušeností získaných v konkrétních situacích.

Jak dosáhnout tohoto cíle:

Cíl 6: Úřady co možno nejlépe využívají nové informační a komunikační technologie s cílem zajistit hladký tok informací jak v rámci úřadu, tak i směrem ke všem ostatním partnerům.

Jak již bylo zmíněno, informační a komunikační technologie hrají ve veřejné správě významnou úlohu, a to především z hlediska její efektivnosti. Pracovníci by měli mít možnost rychlého a spolehlivého přístupu k důležitým informacím, a to jak interním, tak externím. Stejně tak je nutno zajistit přístup k požadovaným údajům i pro veřejnost, která musí mít možnost komunikovat s úřady prostřednictvím telefonu a e-mailu, ať již z domova, ze zaměstnání či z kontaktních míst.

Zcela zásadním faktorem pro zkvalitňování a zefektivňování práce veřejné správy je vývoj e-služeb. Na jejich zavádění by se měly připravit především obce typu III a kraje. Kraje by měly vyvíjet tlak na centrální orgány, aby se zapojily do strategického rozvoje celé oblasti elektronizace veřejné správy (“e-governmentu”), kterému stále stojí v cestě celá řada překážek. Centrální úroveň má v této záležitosti velké pole působnosti, a to z hlediska legislativních změn, infrastruktury, standardů apod.

Do vývoje e-služeb musí být přímo zapojeni úředníci, kteří poskytují služby občanům na obecní úrovni. Technici pracující v oblasti ICT jsou často vnímáni pouze jako odborníci na počítače. Informační a komunikační technologie jsou nástrojem, který musí umět využívat všichni pracovníci veřejné správy. Je tedy logické, aby do vývoje e-služeb byli zapojeni, protože rozumějí “svým” věcem, znají pracovní postupy a požadavky občanů. Odborníci na ICT by měli při vývoji e-služeb působit spíše v roli poradců.

Za účelem urychleného zahájení vývoje e-služeb je vhodné vybrat oblasti s takzvaně “nízkým prahem”, kde není příliš složité vyprodukovat konkrétní výsledek. Na základě těchto prvních úspěchů lze již snadněji pokračovat v dalším vývoji.

Jak dosáhnout tohoto cíle:

Cíl 7: V rámci své působnosti je úřad občany považován za zprostředkovatele přístupu k celé veřejné správě.

Pokud se chce veřejná správa skutečně orientovat na služby, měla by usilovat o to, aby občan v rámci vyřizování svých úředních záležitostí nemusel chodit od jednoho úřadu k druhému a svou věc mohl vyřídit z jednoho místa. Na úřadě by za tímto účelem měly být dostupné informace i z ostatních složek veřejné správy. Přirozeně nejvhodnější pro vybudování takového místa je obecní úroveň. Příslušná místnost by měla být vybavena složkami s dokumenty a různými publikacemi a občanům by měli být dispozici odborní pracovníci (včetně možnosti telefonického kontaktu). Nezbytnou součástí vybavení by měl být i počítač. Vybudování takových prostor by mělo být prioritou na všech úrovních veřejné správy.

Veškeré rejstříky a databáze na centrální úrovni by měly být přístupné pro všechny příslušné úřady veřejné správy. Dokud nebude vybudována celostátní infrastruktura v této oblasti, nebude mít veřejná správa v České republice nástroje k tomu, aby zajistila efektivní spolupráci všech svých složek a nabídla občanům výše uvedená řešení typu “vše při jednom”.

Jak dosáhnout tohoto cíle:

Cíl 8: Úředníci mají pocit, že jsou dobře informování o činnosti a rozvoji vlastní organizace a že jsou považováni za její důvěryhodnou a významnou součást.

Má-li úřad motivovat a pozitivně působit na své zaměstnance, musí mít hladce fungující systém interní komunikace, který zároveň zajistí i zpětnou vazbu pro vedení. Vynikajícím zdrojem informací jsou porady a jednání, pokud jsou ovšem vedena správně. V systému vnitřní komunikace nesmí chybět žádná skupina pracovníků.

Ve větší organizaci lze základní systém šíření informací (běžné postupy v rámci organizační struktury a porady) podpořit speciálními informačními kanály, jako je například interní informační bulletin či intranet. Kromě běžné komunikace “shora dolů” je třeba zajistit další komunikační metody pro případ, že by se z nějakého důvodu tok informací přerušil. Pracovníci se v takové situaci mohou alespoň dozvědět, že nejsou plně informováni, a žádat nápravu. Zpětnou vazbu pro vedení lze také snadněji zajistit prostřednictvím elektronických kanálů, například elektronické pošty.

Intranet by měl být úzce propojen s externími webovými stránkami a co největší množství informací by se mělo shodovat. Tímto způsobem se usnadní jejich aktualizace a v dlouhodobějším horizontu i kvalita.

Jak dosáhnout tohoto cíle:

7. Základní zásady komunikace

Tato část dokumentu se zabývá některými základními strategickými pravidly či “základními kameny” komunikace. Jde o pravidla, která jsou obecně uplatnitelná, a lze je považovat za “zkratku” k dobrému plánování komunikačních procesů.

Plánovaná komunikace obvykle začíná tak, že se organizace rozhodne ovlivnit míru informovanosti, postoje či chování určité cílové skupiny. Poté následuje naplánování procesu komunikace, jehož výstupem by měly být konkrétní aktivity, jako například příprava inzerátů, tisková konference, různé schůzky či jednání. Tyto aktivity by samozřejmě měly být v souladu s vizí a dlouhodobými záměry dané organizace.

Následující čtyři důležité aspekty komunikačního procesu jsou velice často opomíjeny:

  1. Než předložíte řešení, popište daný problém.
  2. Než se pustíte do externích aktivit, komunikujte nejprve interně.
  3. Přijdete-li s informací jako první, posílíte svou image.
  4. Vztahy, image a očekávání.

7.1 Přesný popis problému

Svědomitý úředník objeví problém a ihned hledá řešení. Jakmile je najde, zahájí komunikaci. V takové situaci však cílová skupina neví, že nějaký problém existuje, a proto nemá žádný důvod akceptovat jeho řešení.

Lepší je problém přesně popsat, seznámit s ním cílovou skupinu a dát na vědomí, že pracujete na jeho řešení. Ještě vhodnější je však zajistit, aby zástupci skupiny byli do řešení sami zapojeni, protože tak mohou sami přijít se zajímavými podněty a zároveň se zvýší jejich ochota nalezené řešení přijmout. Další krok spočívá v hledání řešení a jeho předložení cílové skupině, která je připravena je přijmout, případně je dokonce vyžaduje. Než předložíte řešení, seznamte s problémem ty, kterých se týká!

7.2 Proces začíná “doma”

Organizace, které nepovažují své pracovníky za natolik důležité, aby je informovaly o všem, co se na pracovišti děje, musí brzy čelit jejich nedostatečné motivaci a odcizení. Nespokojení zaměstnanci si “ulevují” před kamarády a příbuznými, kteří pak zaměstnavatele pomlouvají mezi ostatními lidmi.

Zaměstnavatel, pro kterého jsou zaměstnanci ti, kdo reprezentují jeho organizaci (“vyslanci”), své lidi informuje a motivuje, naslouchá jim a jasně vymezuje jejich pracovní povinnosti. V takové atmosféře jsou pracovníci mnohem ochotnější podporovat různé reformy a změny a zdůvodňovat jejich nezbytnost ať již před občany, příbuznými či přáteli. Interní komunikace předchází komunikaci externí!

7.3 Buďte první!

Představa, jakou si člověk o určité věci vytvoří, je do značné míry ovlivněna informacemi, které se objeví jako první. Pokud jsou tyto informace zveřejněny například ve sdělovacích prostředcích, jejich vliv na úředníky, občany a další zainteresované subjekty je obrovský. Ovlivňujte – podávejte informace jako první! Posílíte tak zároveň image otevřenosti.

7.4 Ovlivňujte očekávání

Komunikace a vztahy s veřejností vycházejí ve velké míře ze základní psychologie. Jejich hlavním cílem je ovlivnit určitou cílovou skupinu. Chceme-li nějakou skupinu ovlivnit, musíme s ní v první řadě navázat vztah. Budování takového vztahu je předpokladem pro úspěšné ovlivňování. Vztahy představují souhrn veškerých kontaktů (plánovaných i neplánovaných), které se mezi danou organizací a cílovou skupinou/jednotlivcem realizují. To, jak daný jedinec organizaci vidí, je ovlivňováno jeho vlastními zkušenostmi, zkušenostmi přátel a externími faktory, jako jsou například články v novinách. Než dojde k navázání vztahu, existuje představa (image), která ovlivňuje očekávání.

Proces komunikace začíná rozhodnutím předat určité sdělení cílové skupině. Analýza cílové skupiny, volba komunikačních kanálů, zpracování a distribuce materiálů – to vše jsou vlastní komunikační aktivity. Výsledek těchto aktivit ovlivní vztah s cílovou skupinou. Image lze považovat za součást tohoto vztahu. Image ovlivňuje výsledek komunikačních aktivit a zároveň očekávání co se týče služeb.

Očekávání založená na vztahu a image mají vliv na to, jak cílová skupina vnímá poskytování služeb.

Tři základní prvky komunikace - vztahy, image a očekávání, musí být zohledněny v každé komunikační strategii či plánu, a to v souvislosti s dlouhodobými záměry a/nebo vizí organizace. Budování vztahů a formování profilu organizace - což v důsledku znamená ovlivňování jejího image v očích cílových skupin – a ovlivňování očekávání cílových skupin jsou tedy faktory, které musí být součástí každé komunikační strategie. Komunikační strategie může nastínit, jak s těmito faktory pracovat obecně, zatímco plán komunikace podrobně vymezuje jednotlivé konkrétní aktivity. Chce-li organizace efektivně ovlivňovat určitou cílovou skupinu, je zpracování takového komunikačního plánu naprostou nezbytností.

7.5 Principy uplatňované na straně organizace

Má-li být komunikace s cílovými skupinami úspěšná, je třeba, aby organizace uplatňovala určité principy. V terminologii státní správy je lze vyjádřit takto:

Tyto principy již byly zmíněny v předchozí části. Vzhledem k tomu, že jde skutečně o základ úspěšné komunikace, rozebereme si je poněkud důkladněji.

Občané jsou “lidé”, nikoliv “věci”

Každý pracovník úřadu by měl k občanovi přistupovat s úctou, naslouchat mu a ochotně a vstřícně hledat nejvhodnější řešení v záležitosti, se kterou přišel. Jde tedy především o respekt a snahu ušetřit občanovi co nejvíce času.

Na úrovni úřadu jde o takové uspořádání, které upřednostňuje potřeby občanů před potřebami úředníků či nejrůznějších administrativních systémů. Konkrétně může jít o přizpůsobení pracovní doby zaměstnaným či dojíždějícím občanům.

Jak již bylo zmíněno, je třeba navazovat dobré vztahy s cílovými skupinami a poznávat tak jejich potřeby. Za tímto účelem lze vytvářet různé “fokusní” skupiny, organizovat diskuse a podobně.

Komunikace s cílovými skupinami je nedílnou součástí některých procesů, jako je například plánování městské výstavby. Stejně jako v jiných oblastech, i zde je třeba stále hledat další vhodné možnosti. Úřady by měly pořádat intenzívní komunikační kampaně přímo v “terénu”, zajišťovat větší množství písemných informací, vyzývat občany, aby sami předkládali návrhy a podobně. Takové aktivity pomáhají budovat důvěru občanů a povzbuzují je k větší účasti na řešení veřejných věcí. Úspěch však samozřejmě závisí na serióznosti a vhodné zpětné vazbě.

Zároveň je třeba si uvědomit, že i formální stížnosti představují určitou formu komunikace, kdy se občané snaží aktivně zapojit do řešení určité záležitosti.

”Externím komunikačním aktivitám by měla předcházet interní komunikace”

Hlavními “vyslanci” úřadu jsou jeho zaměstnanci. Ti by jako první měli být informováni o jakýchkoliv změnách ve státní správě. Zeptáme-li se člověka, který pracuje v nějakém úřadě na určitou konkrétní věc a zjistíme, že o ní nic neví, nedělá to příliš dobrý dojem.

Dobrá interní komunikace zaměstnance také motivuje a dává jim pocit, že jim zaměstnavatel důvěřuje a že jsou pro něj důležití. V příznivém komunikačním prostředí, kde jsou voleny vhodné komunikační kanály, také snadněji získáme pracovníky pro různé změny.

”Interní komunikace je nezbytným předpokladem pro poskytování vysoce kvalitních služeb”

Je zřejmé, že pokud jsou zaměstnanci motivováni a vědí, jak se mají vůči občanům chovat, zvýší se kvalita služeb, které poskytují. Prosazování hlubších změn v postojích a vystupování úředníků spadá do oblasti rozvoje lidských zdrojů.

7.6 Organizace a plánování komunikace

Tradiční úlohou ministerstev je vytváření funkční legislativy v daném resortu. V situaci, kdy dojde k decentralizaci řízení, musí ministerstva volit také jiné nástroje – například podněcování koordinace v určitých oblastech na základě dobrovolnosti, hledání řešení v souladu s nejlepšími praktikami, či určování standardů pro různé složky veřejné správy. Dalším uplatnitelným nástrojem je vytváření modelů přínosné spolupráce například v oblasti komunikace či využívání ICT, které podněcují součinnost celého systému.

Krajská oddělení pro styk s veřejností (PR) by měla navazovat spolupráci se svými protějšky v obcích typu III a budovat krajské sítě kontaktů, které pak mohou usnadnit práci například na zlepšování image veřejné správy.

Je třeba vytvářet platformy pro odbornou spolupráci na úrovni krajů a obcí typu III. Jde například o kontakty mezi vedoucími informačních oddělení či oddělení PR, knihovníky, kteří se podílejí na fungování kontaktních míst, vedoucími podatelen.

Nutností je maximální možná koordinace externích komunikačních aktivit. Můžeme například rozhodnout, že s médii bude komunikovat výhradně oddělení PR (i když mohou samozřejmě existovat kontakty mezi vedoucím určitého odboru a novinářem). Podobně lze koordinovat i proces vyřizování formálních stížností. Chceme-li udržet jednotný profil, je třeba, aby političtí představitelé systematickým způsobem informovali administrativní pracovníky o veškerých strategických rozhodnutích či záměrech. Oddělení pro styk s veřejností by mělo mít pravomoc aktivně zasahovat v případech možného narušení profilu úřadu, popřípadě nevhodného přístupu ke komunikačním aktivitám.

 

8. Rozvoj lidských zdrojů

Nejdůležitější oblast, které se týkají doporučení uvedená v tomto materiálu a kde je třeba velkých změn, je oblast rozvoje lidských zdrojů (RLZ). Vypracování modelu rozvoje lidských zdrojů v komunikaci je předmětem samostatné části tohoto projektu Phare 2001. Různými strategiemi RLZ se bude zabývat samostatná zpráva. Zde se dotkneme některých konkrétních otázek, jejichž řešení je nezbytné pro úspěšné naplnění strategií, které tento dokument předkládá.

Jedním z pěti principů vlády zákona v EU je orientace na službu veřejnosti. Jde o problematiku s poměrně širokým záběrem, ve které rozvoj lidských zdrojů hraje nezastupitelnou roli. S pomocí RLZ lze zlepšovat odborné dovednosti pracovníků a rozvíjet jejich vstřícnost, otevřenost a orientaci na službu cílovým skupinám občanů. Vzdělávat se musí pracovníci v “první linii”, kteří jsou s cílovými skupinami v přímém kontaktu, i ostatní zaměstnanci, kteří svou prací přispívají k hladkému fungování všech systémů v rámci úřadu.

RLZ je finančně náročný. Konkrétně jde o náklady za školící kurzy a jejich organizaci a náklady spojené s absencí na pracovišti. Účast na kurzech je proto třeba pečlivě zvážit. Musíme si však uvědomit, že schopní a výkonní úředníci jsou pro státní správu tím nejdůležitějším zdrojem. Proto je investice do RLZ nutná, zejména pokud chceme prosazovat změny.

Dále si musíme uvědomit, že člověk, který absolvuje školící kurz, musí dostat vhodnou příležitost k uplatnění toho, co se naučil. Vytvoření takových příležitostí je snazší v případě, že se kurzu účastní více lidí z jednoho pracoviště, popřípadě jde o kurz, který je přesně vytvořen podle požadavků organizace procházející procesem změn.

Tento materiál pojednává o potřebě změny v přístupu a chování úředníků veřejné správy. Jako nejdůležitější se v této souvislosti jeví rozvoj obecných interpersonálních komunikačních dovedností a ztotožnění se s představou, že občan je “zákazník” a proto je třeba jej respektovat a přistupovat k němu přátelsky. Pracovníci podatelny by měli absolvovat speciální školení v jednání s postiženými občany na principu rovnosti.

Ke zvýšení efektivnosti práce úřadu může přispět i školení v oblasti spolupráce a interní komunikace a následné zavedení odpovídajících procesů a systémů.

Některé skupiny pracovníků potřebují speciální školení v komunikaci a práci s veřejností. Klíčovou oblastí je komunikace prostřednictvím webu, zejména s ohledem na blížící se zavádění e-služeb. Lidé, kteří se zabývají touto problematikou, musí být zběhlí v komunikaci a v PR, protože navrhují obsah a strukturu webových stránek, a zároveň musí mít technické dovednosti, aby mohli stránky vytvářet.

Vedoucí pracovníci nesou odpovědnost za funkční spolupráci a hladkou komunikaci a současně by měli motivovat své podřízené k tomu, aby se vzdělávali. Proto sami potřebují školení, aby dokázali lépe řídit změny a prosazovat ve veřejné správě nové metody a přístupy.

Lze doufat, že do systému vzdělávání veřejné správy, které zajišťuje Institut pro místní správu (IMS) a další certifikované vzdělávací instituce, bude možno začlenit i základní kurzy v komunikaci.

 

9. Strategie vůči cílovým skupinám

Strategie vůči cílovým skupinám by měl každý orgán zpracovat v souladu s konkrétními cíli a místními prioritami. Tento materiál předkládá pouze strategická doporučení z hlediska uceleného souboru komunikačních aspektů. Termín “jiné” v níže uvedeném výčtu cílových skupin je podnětem pro identifikaci dalších cílových skupin, se kterými by měl ten který orgán ve své komunikační strategii počítat.

Cílové skupiny je třeba vymezit s maximálním možným rozlišením. Malé cílové skupiny lze totiž snadněji analyzovat a charakterizovat co se týče postojů, chování a vhodných komunikačních kanálů.

Strategie vůči cílovým skupinám se samozřejmě liší podle toho, o jaký orgán a jakou cílovou skupinu jde. Ve strategiích lze určité skupiny upřednostňovat, či formulovat, jaké konkrétní aktivity by měly být vůči konkrétním skupinám realizovány. Výstupy těchto strategických aktivit by měly být měřitelné a na jejich základě by mělo být možné jednoznačně určit, zda bylo dosaženo daných cílů. Aktivity by měly mířit výše než k pouhému poskytování informací. Měly by například přimět konkrétní cílovou skupinu k nějaké činnosti, či působit na změnu postojů a jednání jejích členů.

Externí cílové skupiny

9.1 Občané

Občané představují pro veřejnou správu hlavní cílovou skupinu, zejména na úrovni obcí. Většina kontaktů s občany se odehrává právě na této úrovni. Komunikace mezi kraji a občany však také existuje a lze ji zlepšit.

Hlavní cílovou skupinou pro veřejnou správu jsou tedy občané. Z praktických důvodů (příliš obecný a široký záběr) se však při přípravě plánů komunikace tato skupina téměř vždy dělí na několik podskupin. Příkladem takových podskupin mohou být:

Příklad: Postižení občané

Skupina zahrnující postižené osoby není homogenní, protože potřeby jednotlivců i jejich schopnost komunikovat, dostavit se na úřad, dožadovat se pomoci apod. se velice liší podle typu postižení a samozřejmě i podle osobnosti daného jedince. Jednání mezi úředníkem a postiženým člověkem může vyžadovat určitý přístup nebo způsob chování, které není běžné. Proto se budeme touto skupinou zabývat poněkud hlouběji. Konkrétně se zaměříme na osoby zrakově a sluchově postižené, jejichž potřeba pomoci při komunikaci je vyšší.

Cíl

Cílem musí být zajištění rovných příležitostí ke komunikaci s veřejnou správou pro všechny občany bez ohledu na postižení. Uvádíme proto některé prostředky a metody, které toto umožňují.

Strategie

Pracovníci úřadu, které postižený člověk kontaktuje jako první, musí být proškoleni, aby dokázali nabídnout osobám s různými postižením vždy tu nejvhodnější pomoc.

Materiály pro postižené a jejich rodiny, které poskytují informace o činnosti samosprávných orgánů, o nabízených službách, technických pomůckách a podobně, by měly být k dispozici prostřednictvím vhodných médií.

Dále je třeba zajistit, aby veškeré informační vývěsky a cedule na budovách, na veřejných prostranstvích a uvnitř všech veřejných budov (zejména úřadů) byly navrženy tak, aby se podle nich mohli orientovat i občané s těžkými poruchami zraku. Nápisy Braillovým písmem u klik na dveřích, ve výtazích, zabudované zvukové signály a ampliony pro slepé, vizuální signály pro sluchově postižené – to vše vytváří vhodné prostředí pro tyto skupiny.

Webové stránky samosprávných orgánů by samozřejmě měly být přístupné i pro zrakově postižené. Elektronické informace lze jednoduchým způsobem převést do podoby přijatelné například pro osoby s poruchami zraku. Navrhujeme tedy, aby webové stránky obsahovaly co nejvíce informací, které by tuto skupinu mohly zajímat.

V místnostech, kde se konají veřejná zasedání, by mělo být k dispozici naslouchací zařízení. Osobám, které se nemohou účastnit veřejných zasedání, by měly být nabídnuty informace na webu včetně videozáznamu.

Veřejně přístupný počítač na úřadě by měl být vybaven hlasovým ovládáním a/nebo dotykovou obrazovkou. Sluchově postiženým může úřad vyjít vstříc tak, že zajistí, aby byl počítač pro veřejnost byl vybaven textovým telefonem.

Do řešení různých záležitostí týkajících se postižených je vhodné zapojit jejich zástupce. Otevřený přístup k těmto skupinám přispěje i ke zlepšování image úřadu.

9.2 Politici

9.3 Novináři

Vztahy se zástupci sdělovacích prostředků jsou důležité, protože média ovlivňují názory občanů. Obrovský vliv na názory a postoje lidí má zejména televize. Jednou z cílových skupin, se kterými je třeba budovat vztahy, jsou novináři. Termín hromadné sdělovací prostředky spíše patří do oblasti komunikačních kanálů.

Pracovníci veřejné správy celkem běžně zastávají názor, že se k nim média nechovají tak, jak by měla. Není důležité, zda je ve hře špatná kvalita práce či zaujatost novináře, nebo nesplněná očekávání úředníka/politika. Novináři a sdělovací prostředky tu prostě jsou a my musíme hledat cesty, jak s nimi spolupracovat!

Vztahy se budují s jednotlivci, proto se pokuste rozvíjet vztahy s jednotlivými novináři.

Doporučujeme, aby vedoucí pracovníci úřadů a politici absolvovali školení na téma vztahy se sdělovacími prostředky, které může být velice přínosné. K jednání s novináři je třeba přistupovat s pocitem jistoty a výsledek je pak lepší pro obě strany.

9.4 Turisté

Zájmy této cílové skupiny nejsou z hlediska služeb veřejné správy či demokratických postupů příliš významné.

Institucionální cílové skupiny

9.5 Obchodní subjekty

9.6 Nevládní organizace

9.7 Obce a kraje

Obce a kraje představují dvě velice odlišné cílové skupiny, které tvoří jednotlivci různých profesí na různých stupních organizační struktury. Je zcela jasné, že každý pracovník má jiné kontakty.

Malé obce typu I a II potřebují udržovat dobré vztahy s obcemi s rozšířenou působností, do jejichž administrativního území spadají. Nejpřirozenější je budování dobrých vztahů na základě kontaktů mezi starosty. Obce typu III mohou pořádat i pravidelná setkání se zástupci menších obcí. Odpovědnost obcí s rozšířenou působností za komunikaci je nyní větší vzhledem k tomu, že se jejich pravomoci vztahují i na menší obce.

Pro vzájemnou výměnu zkušeností i koordinaci některých aktivit jsou důležité horizontální vztahy mezi obcemi stejného typu i mezi jednotlivými kraji. Vhodnou možností, jak se učit od jiné organizace, která je v podobné situaci, je rozvíjení kontaktů mezi odborníky různých profesí, čímž se vytváří platforma spolupráce například mezi obcemi typu III v rámci jednoho kraje nebo mezi kraji.

Kraje jsou nově zřízené subjekty a v každém z nich je třeba posilovat vztahy mezi obcemi typu III. Z iniciativy krajů mohou vzejít pravidelná setkání mezi představiteli krajů a obcí III, a to nejen mezi vedoucími pracovníky, ale i odborníky v nejrůznějších oborech.

9.8 Jiné orgány státní zprávy

9.9 Stát/ministerstva

V komunikačním řetězci stát - kraje - obce mají kraje ke státní úrovni blíže. Avšak jelikož jsou samosprávnými celky kraje i obce, potřebují také obce přímé kontakty s ministerstvy, a to především obce s rozšířenou působností.

Vztahy s ministerstvy potřebují rozvíjet spíše kraje než obce. V tomto ohledu mohou být dobrým základem pravidelná setkání mezi hejtmany a zástupci Ministerstva vnitra a mezi řediteli krajských úřadů a ministerstvem. Jednotlivé odbory krajských úřadů by měly také rozvíjet kontakty s odpovídajícími odbory na různých ministerstvech.

Koordinátoři výkonu státní správy v krajích, kteří jsou zaměstnanci Ministerstva vnitra, jsou důležitými kontaktními osobami, které zprostředkovávají externí komunikaci.

V této rané fázi existence krajů může hrozit riziko, že kraje nebudou spolupracovat s centrálními orgány ve snaze upevnit svou samosprávnou roli. Velmi doporučujeme, aby kraje i obce maximálně rozvíjely veškeré možné kontakty s centrální úrovní, které budou vycházet z nového uspořádání vztahů mezi jednotlivými úrovněmi státní správy. Omezením kontaktů se pouze zbrzdí změna v postojích a chování v oblasti komunikace mezi orgány na různých úrovních.

Interní cílové skupiny

9.10 Běžní zaměstnanci

Vize, cíle organizace a další strategické prvky by měly být vždy nejprve předmětem komunikace uvnitř úřadu, stejně tak jako veškeré informace, které jsou určeny občanům.

9.11 Vedoucí pracovníci

Vedoucí pracovníci kromě jiných povinností odpovídají i za komunikaci na svém pracovišti. Pokud mají předávat informace svým podřízeným, musí být sami dobře informováni. Musí znát různé komunikační nástroje a umožnit pracovníkům rozvíjet komunikační dovednosti. Jde o klíčovou skupinu při realizaci opatření na podporu komunikace!

9.12 Poskytovatelé služeb

Pracovníci v “první linii” (v podatelně) jsou ti, které občané oslovují jako první, a na základě tohoto kontaktu si vytvářejí první dojem. Tito pracovníci by měli být dobře informováni a proškoleni v různých přístupech a způsobech komunikace, měli by mít silnou motivaci a profesionální vystupování. Této skupiny se do značné míry týká zavádění nových technologií a změny v organizačním uspořádání, což zvyšuje její význam.

9.13 Pracovníci odboru pro styk s veřejností (PR)

Do této skupiny by jednoznačně měli patřit odborníci na komunikaci a budování kontaktů, kteří by tak měli představovat hnací sílu rozvoje v této oblasti. Jde o nejvýznamnější cílovou skupinu pro RLZ v komunikaci!

9.14 Technici a údržbáři

Tato interní cílová skupina zahrnuje odborníky na informační a komunikační technologie a pracovníky telefonní ústředny. Technici, kteří vyvíjejí systémy pro interní i externí využití, by měli znát základní pravidla komunikace, protože výsledky jejich práce musí být “přátelské” k uživatelům. Pracovníci ústředny patří k těm, kteří ovlivňují první dojem. Jejich projev v telefonu proto musí být vstřícný a profesionální.

10. Strategie – komunikační kanály

Strategie v oblasti budování komunikačních kanálů si vytváří každý orgán podle toho, k jakým cílovým skupinám se vztahují. Úplné znění této komunikační strategie obsahuje i strategické rady pokud jde o kanály s komplexnějšími komunikačními aspekty.

Každý komunikační kanál je klíčem k jedné či více cílovým skupinám. Proto je třeba pro kontakt s každou skupinou zvolit ten nejvhodnější způsob komunikace. Každý komunikační kanál má určité charakteristické prvky. Tak například člověk, který si přečte inzerát, může být ovlivněn tím, jakou pověst mají dané noviny nebo časopis. Jde o faktor, se kterým organizace, která inzerát podala, nemusí vůbec počítat. Dalším příkladem může být publikace, která na první pohled vypadá velice nákladně a může v některých čtenářích vyvolat znepokojení nad plýtváním veřejnými prostředky. Podobných příkladů by jistě mohla být celá řada.

Chceme-li se dostat k určité cílové skupině, musíme často použít více komunikačních kanálů. Čím větších změn chceme u cílové skupiny dosáhnout, tím větší úsilí musíme vložit do šíření příslušných informací.

Komunikačním kanálem jsou i úředníci, zejména ti, kteří jednají s občany, s nevládními organizacemi či jinými externími skupinami.

Používejte srozumitelné výrazy a způsob vyjadřování přizpůsobte příslušné cílové skupině i komunikačnímu kanálu.



Copyright © 2003 Ministerstvo vnitra České republiky
| úvodní stránka |