VEŘEJNÁ SPRÁVA   TÝDENÍK VLÁDY
ČESKÉ REPUBLIKY
číslo 28
    j e d i n ý  č e s k ý   t ý d e n í k  p r o  s t á t n í  s p r á v u  a  s a m o s p r á v u

zahraničí

Doc. JUDr. Olga Vidláková, CSc.

Maastrichtský seminář o řízení lidských zdrojů pro zvýšení výkonnosti ve veřejné správě
(Část II)

Irsko: dobrý start znamená polovinu cesty

Z Irska, které je nám často dáváno za vzor jako jedna z malých zemí Unie mající pozitivní výsledky v reformě veřejné správy, bylo získáno na semináři hodně důležitých informací, neboť moderátorem byl Seán Fitzpatrick, dlouholetý státní zaměstnanec ministerstva financí v Dublinu (od 2001 expert a vedoucí projektu řízení lidských zdrojů v EIPA) a další referující paní Ailish O´Connell, asistentka vedoucího Centra pro rozvoj řízení a organizace Ministerstva financí Irska. Podle S.Fitzpatricka změna je jedinou konstantou veřejné správy. Tlak na změnu v irském veřejném sektoru vedl v roce 1996 k přijetí iniciativy známé jako SMI/DBG – Strategic Management Initiative – Delivering Better Government, která byla sice vyvolána vlnou NPM, ale přitom irská vláda nekopírovala konkrétní reformní kroky, k nimž pod heslem NPM došlo například ve Spojeném království přijetím iniciativy Next Steps, která znamenala vytváření agencií z ministerstev, nebo hromadné propouštění veřejných zaměstnanců na Novém Zélandu, ale šla vlastní cestou zvýšení výkonnosti. V rámci vládní iniciativy byl přijat zákon o řízení veřejné služby (1997), který kladl důraz na vzdělávání zaměstnanců a rozvoj lidských zdrojů; náklady na tyto aktivity byly zvýšeny z 1,5% rozpočtu v roce 1995 na 4% rozpočtu na rok 1997. Byl přijat nový systém PMDS – Performance Management and Development System, který je orientován na výstupy, výkonnostní ukazatele, kritické faktory úspěšnosti a rozvoj kompetentnosti. Hierarchická struktura státní služby se sice nezměnila, ale změnil se důraz kladený na jednotlivé stupně; v současné době ministr spolu s vrcholovým a středním managementem poskytuje podporu, informace a prostředky úředníkům, kteří bezprostředně poskytují služby veřejnosti, čili základně správní pyramidy. V rámci nového systému řízení personální politiky se klade důraz na konzultace, participaci, komunikace a byly zřízeny výbory partnerství, které mají za úkol podporovat a usnadňovat tyto aktivity, jež se považují za zcela základní pro úspěch reformy. V Irsku byl zvolen v personální politice přístup porozumění, který vychází z McGregorovy Motivační teorie Y, která je založena na otevřenosti a důvěře. Podle této teorie vedoucí, tj. manažeři, vycházejí z přesvědčení, že lidé rádi pracují, že mají vlastní motivaci a sebekontrolu. Mají-li dobré podmínky, považují práci za zdroj uspokojení a radují se z dosažených výsledků. Učí se přijímat odpovědnost, dokonce ji sami vyhledávají a pracují nejlépe, když mají dostatečný prostor pro uplatnění své odpovědnosti. Manažeři podle této teorie jsou přesvědčeni, že jimi řízení zaměstnanci přispívají k cíli více, než se obvykle předpokládá, a že mají talent, který nebývá dostatečně využit. Naopak podle McGregorovy Motivační teorie X manažeři vycházejí ve své činnosti z přesvědčení, že lidé jsou líní, neradi pracují a mohou-li, tak se práci raději vyhnou; proto musí být k práci nuceni, řízeni, kontrolováni, protože nemají vlastní ambice a jsou též indiferentní k potřebám organizace.

Fitzpatrick uvedl přehled platových systémů v členských zemích EU a přiznal, že systém platů orientovaných na výkon, který byl též zaveden v Irsku, je nákladný i časově náročný. Mnohé systémy jsou sice decentralizovány, ale kontrola rozpočtu je ponechána v centru. Některé platové systémy mají charakter pilotních projektů, ale dosud nebyla provedena dostatečná analýza pro jejich širší zavedení. Rovněž je zapotřebí vyškolit osoby, které mají provádět hodnocení výkonnosti. Za další nedostatek těchto systémů považuje to, že je pouze malý rozdíl v ocenění dokonalosti (excellence) oproti normální produktivitě a že žádný systém nemá explicitní ustanovení pro produktivitu nižší než normální. Měření výkonu je velice obtížné, hodnocení dosažených výsledků je často subjektivní, a proto se v některých systémech používá v první instanci sebehodnocení pracovníka. Nejlepší systémy vycházejí z toho, že výkonnost není dána jednou provždy, ale je věcí každodenního řízení.

Při zavádění integrované strategie managementu a rozvoje výkonnosti (PMDS) v Irsku je pozornost zaměřena na zvyšování kompetentnosti úředníků všech stupňů státní služby od nejvyšší pozice, kterou představuje generální sekretář, až po jednotlivé referenty. Odpovědnost za přípravu a implementaci této fáze reformy je svěřena ministerstvu financí, v němž bylo k tomuto úkolu vytvořeno Centrum pro management a rozvoj organizace. Paní O´Connellová z tohoto centra přiznala jisté nedostatky při zavádění programu, neboť ne všichni zaměstnanci pochopili, oč jde. V počátečním období byly prováděny průzkumy, v nichž se zjišťovaly názory úředníků na novou strategii řízení, z kterých vyplynulo, že úředníci se domnívají, že je s ní spojeno příliš mnoho papírování. Centrum vyškolilo projektové týmy ministerstev v cyklu pětidenního školení, připravilo implementační plány PMDS a jednotlivá ministerstva pak používala buď vlastních nebo externích školitelů. Z celého nového systému za nejobtížnější se považuje systém zařazení jednotlivých pracovníků na škálu pro hodnocení výkonu, která člení pracovníky podle kritéria, zda splňují předpoklady spojené s jejich funkcí (ve všech aspektech nebo v kterých jednotlivých aspektech), zda tyto předpoklady překračují anebo naopak, zda je nesplňují. Jednotlivá ministerstva vydávají vlastní směrnice a zpravodaje k zajištění implementace projektu ve svých resortech. V současné době je projekt v zaváděcím procesu, který je na jednotlivých ministerstvech v různém stupni rozvoje a Centrum dbá na to, aby tento projekt navazoval na další procesy řízení lidských zdrojů, aby došlo k sjednocení postupů a k celkovému zvýšení efektivnosti a dokonalosti (excellence) personální politiky, což je cílem vládní strategie. Závěr se zdá být optimistický, neboť irští reformátoři vycházejí z přesvědčení, že dobrý start znamená polovinu cesty, kterou je třeba urazit.

Spojené království: zaměřeno na kompetentnost

Ve Spojeném království se zaměřila pozornost veřejné správy v posledních letech na Competency Management (CM) jako na nástroj, který má přispět ke zvyšování výkonnosti veřejných služeb. Tento termín je klíčový a Dr. Sylvia Hortonová z University v Portsmouth (1) jej detailně osvětlila. To považuji za velmi důležité, a proto chci závěr článku věnovat této problematice.

Vzpomínám si, jak koncem devadesátých let, kdy se v rámci reformy veřejné správy při přípravě usnesení vlády ČR ke Koncepci přípravy pracovníků veřejné správy scházel pracovní tým, v němž byli zastoupení nezávislí experti z vysokých škol, nazývali specialisté na personální politiku zmíněný CM “řízením (managementem) kompetence”. Kompetence má ovšem u nás v souvislosti se státní či veřejnou správou jiný význam; jde o působnost definovanou nejenom v zákoně č.2/1969 Sb., o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy České republiky, zkráceně nazývaném kompetenčním zákonem, ale v četných dalších speciálních zákonech, jimiž je stanovena působnost ministerstev a dalších orgánů na jednotlivých úsecích státní správy.

Smysl pojmu “competency” v dané souvislosti v rámci personální politiky se týká způsobilosti a odbornosti příslušných osob, tedy úředníků veřejné správy, vykonávat jisté působnosti; za vhodnější termín proto považuji “kompetentnost”, což snad ve stručnosti vyjadřuje dostatečně smysl, o nějž jde. V anglické literatuře existuje více definic a také existuje různorodost používání pojmů “competence” a “competency” (2). Zájem o kompetentnost ve veřejné správě byl vyvolán globalizací světových trhů, poklesem ekonomického růstu, snižující se konkurencí a rychlými změnami v technologii. Přitom se liší definice používané v USA a ve Spojeném království. Definice Boyatzise, která je základem amerického přístupu, popisuje kompetentnost jako behavioristické charakteristiky jednotlivce, které jsou v kauzálním vztahu k efektivní a vynikající práci (3). Fletcherova definice, která je základem britského přístupu, definuje kompetentnost jako schopnost vykonávat činnosti v rámci zaměstnání podle předepsaného standardu (4). Americký přístup, který je o dokonalosti, je tak orientován zejména na chování, tedy vstup, zatímco britský, který je o standardech, se soustřeďuje na výstupy.

Úplný text je v časopise Veřejná správa č. 28/2003.

Poznámky:

  1. Dr. Sylvia Hortonová je uznávanou odbornicí personální politiky veřejného sektoru, zastává například pozici předsedkyně permanentní studijní skupiny pro tuto problematiku v Evropské skupině veřejné správy (EGPA) Mezinárodního ústavu správních věd (IIAS) v Bruselu.

  2. V kontextu “competency management” je uváděna definice Hirsche a Streblera uvedená v jejich stati “Defining Managerial skills and competencies” v publikaci Mumford,A.(ed.), Gower Handbook of Management Development; London: Gower, 1997, podle nížcompetencies” jsou dovednosti, znalost, zkušenost, vlastnosti a chování, jež jednotlivec potřebuje k efektivnímu výkonu práce.

  3. Boyatzis,R.: The Competent Manager: A Model for the Effective Performance, New York: John Wiley and Sons, 1982.

  4. Fletcher, S., Analysing Competence, London: Kogan Paul, 1997.










Copyright © 2003 Ministerstvo vnitra České republiky
| úvodní stránka |