V červnu 2002 vydal policejní prezident závazný pokyn k provádění průběžného hodnocení policistů (č. 96) a zaměstnanců v pracovním poměru Policie ČR (č. 98). Vedoucí-hodnotitelé i podřízení-hodnocení mají první zkušenosti. To, jak bude systém fungovat v praxi, zda dobře, nebo špatně, závisí především na úrovni hodnotitelů, tedy managerů policie. Proto jsme oslovili jako první hodnotitele na různých stupních řízení s anketní otázkou: Jak jste hodnotil své podřízené?

Musím přiznat, že při prvním seznámení se mi systém hodnocení pomocí číselné stupnice po jednotlivých oblastech zdál formální a subjektivní, neboť mi připadalo, že dává hodnotiteli nástroj, jak si se svými podřízenými formálním způsobem "vyřídit účty".

Potom jsem si to ale prakticky zkusil sám a uvědomil jsem si, že vůbec nejde o to hodnotit vlastnosti pracovníka jako osoby, ale že kompetence jsou nastaveny na hodnocení chování, jednání a výkonu v souvislosti s výkonem jeho funkce a na naplnění předpokladů pro výkon dané činnosti. Každá činnost samozřejmě vyžaduje svoje, ale je nanejvýš přínosné, že podle stejných kritérií lze hodnotit jak vrátného, tak i ředitele.

Nemám zatím zkušenosti z rozhovoru při opakovaném hodnocení, kdy již lze porovnávat, ale už první kolo je určitě přínosné, zejména proto, že dává prostor pro otevřený dialog.

Otázkou zůstává, jak tento systém hodnocení pracovníků provázat na systém hodnocení managementu EFQM. Hodnocení výkonů organizace a jejích částí by nemělo být v zásadě v rozporu s hodnocením výkonů zaměstnanců, kteří v ní pracují. Těžko lze očekávat dlouhodobě dobré výsledky od organizace nebo její části, ve které pracují vesměs neschopní pracovníci, a nemělo by to v zásadě platit ani obráceně.

V podmínkách PČR Správy Jihomoravského kraje Brno se započalo s prováděním průběžného hodnocení poměrně záhy, neboť jsme na příslušné závazné pokyny policejního prezidenta navázali rozkaz ředitele správy, který řeší problematiku výstavby a chodu personální databanky. Ta je určena k doplňování uvolňovaných řídicích funkcí s vysokoškolským kvalifikačním předpokladem. V současné době již bylo vyhodnoceno více než tisíc takto vzdělaných pracovníků, takže je možné prezentovat určité zkušenosti.

Začnu-li těmi negativními, je na prvním místě třeba zmínit absenci standardů téměř na všech úsecích služeb. Jistě, neočekávám jejich celorepublikovou, centrální definici, ale stanovovat je v podmínkách každého pracoviště zvlášť se musíme teprve naučit. Stejně tak se musíme učit i procesu jejich zobecňování a naopak individualizace. Další problém, který je třeba v aplikační praxi zvládnout, je případný rozpor mezi názorem a postavením hodnotitele na straně jedné a názorem a postavením služebního funkcionáře s personální pravomocí na straně druhé. I ten nepochybně vyřeší čas a položka hodnocení "objektivnost hodnotitele".

V mém pohledu však zcela jednoznačně převažují pozitiva systému. Jako služební funkcionář, resp. hodnotitel jsem nucen (ať se mi to líbí, nebo ne) k dodržování základních obecných principů hodnocení - průběžnosti, soustavnosti, trvalosti a k nutné míře názorové konzistence. Má-li totiž hodnocení splňovat i výchovný, resp. nápravný efekt, musím stanovit požadovaný stav, definovat odchylku od něj a toto činit pokud možno vždy, když tato odchylka nastane. Z hlediska principů řízení kvality je pak nezbytné tyto kroky standardizovaným způsobem dokumentovat a skládat je mozaikovitě do výsledného obrazu - závěru průběžného, příp. služebního hodnocení.

Vůbec nejdůležitější je pro mě navození nezbytnosti dialogu mezi nadřízeným a podřízeným. Ten totiž do současné doby mnohde nefunguje a vztahové problémy se řeší od stolu, direktivně. Pohovor směřující k odstranění eventuálních rozporů v hodnocení a sebehodnocení působí kladně jak na hodnoceného, který si uvědomí, že se o jeho problémy někdo zajímá, tak i na hodnotitele. Ten může získat formou zpětné vazby poznatky o kvalitě svého řízení. Stejně tak je veden k větší rozhodnosti a upřímnosti, neboť hodnoceného nelze současně popsat v superlativech a přemýšlet o jeho odvolání z funkce.

Koncem loňského roku proběhlo hodnocení policistů a občanských zaměstnanců Policie na našem útvaru podle nových pravidel. Jako hodnotitel jsem byl postaven před nelehký úkol. Obecně nešlo stanovit společné standardy v oblasti kritéria odbornosti. Pro práci v oblasti výzkumu a vývoje je zapotřebí v kriminalistice obsáhnout mnoho odborností (chemie, elektrotechnika, biologie, kriminalistika aj.). Tudíž jsem musel pro každého pracovníka, i když výsledkem práce je společný výsledek, stanovit jiný standard odbornosti a přihlédnout ke zpracovávanému předmětu jejich práce.

Dalším úskalím hodnocení byla fáze pohovoru s hodnoceným. Se všemi podřízenými pravidelně diskutuji o činnosti jejich, tak i obecně o činnosti oddělení. Průlomovým prvkem je skutečnost osobního a cíleného rozhovoru o schopnostech pracovníka ve struktuře stanovených kritérií. Nemohu zatím obecně říct, zda rozhovory mají, či nemají významné postavení korektiva mezi nadřízeným a podřízeným a přispívají ke zkvalitnění práce a činnosti pracovníků. Mohu však jednoznačně definovat, že první rozhovor měl atmosféru napětí a očekávání na obou dvou stranách. Některé z rozhovorů přinesli nové, pro některé i překvapivé informace, které nikdy ve standardním styku a komunikaci nevyjdou najevo. Pro mne jako hodnotitele to byla velká zkušenost. Zejména se jednalo o správné pochopení kritérií: ochota a iniciativa, sebeovládání, odolnost vůči zátěži aj. U těchto kritérií jsem se snažil nehodnotit osobnostní stránku hodnoceného, ale jeho projevy v samotné práci, co někdy bylo velice obtížné a až při rozhovoru jsme byli schopni dojít k nejlepšímu pochopení kritérií.

Velice zajímavý a poučný poznatek z hodnocení je, že mezi hodnocenými převládal názor: pokud budou v kritériích hodnoceni ve středním pásmu, dojde k jejich snížení prestiže a možnosti se ucházet o jiné místo či získat vedoucí funkci. Tento fakt byl mnou dost obtížný na vysvětlování, ale ve svém závěru dobře pochopen, a to tak, že hodnocení v úrovni jednotlivých kritérií je důležité pro rozhovor, přímou komunikaci s hodnoceným o konkrétních výkonech a v nemalé míře i pro výsledné hodnocení. V rozhovoru s hodnocenými jsem i vysvětloval význam závěrečného hodnocení a také důsledky, které může mít v určitých případech na jeho další práci.

Jediným negativem celého systému hodnocení bylo, že jsem musel v krátkém časovém úseku provést hodnocení všech podřízených a neznámá, jakým způsobem to hodnocení přijmou podřízení.

V celém systému je pouze jedna zpětná vazba mezi hodnoceným a hodnotitelem. Výrazně mi chybí v celém systému návaznost na možnost motivace. Ne všichni hodnotitelé mají pravomoc a možnost hodnoceného motivovat.

Nemohu říct, že bych se těšil na další hodnocení svých podřízených, ale mohu konstatovat, že první hodnocení pootočilo vztahy mezi mnou a podřízenými na jinou kvalitativní úroveň. Komunikace je lepší, chápeme se více a již jsme ztratili zábrany hovořit o nepříjemných věcech přímo a obě strany se nebojí i konstruktivní kritiky. A doufám, že se u policie zlepší systém motivování pracovníků a bude k tomu dostatek prostředků, pak mohu vyřknout: "U policie je fajn pracovat jako vedoucí pracovník."

Po počátečním "přešlapování" na místě, způsobeném určitou nervozitou z nového prvku řízení, umocněnou přirozenou nechutí k čemukoliv novému, jsme začali sbírat první zkušenosti. Bylo velmi zajímavé ověřit si v praxi skutečnost, že tak jako jsou lidé, kteří se nikdy nenaučí plavat, jsou také tzv. manažeři, které vždy bude charakterizovat pouze příplatek za vedení, skutečná řídící práce však nikoliv. Bohužel, budou to právě oni, kdo budou neustále hořekovat nad "materiálem", se kterým musí pracovat a nad nesmyslnými požadavky, které si "ti nahoře" vymysleli.

Zcela jistě je pravda, že všechny nuance v hodnocení každého jedince se do jednotného systému vtěsnat nedají, jisté je, že každý druh práce má svá specifika, a že všichni řídící pracovníci se musí naučit tento systém používat tvůrčím způsobem a s vědomím toho, že systém nebyl vytvořen pro svoji pouhou existenci, ale pro potřeby a zkvalitnění manažerské práce. Velice záleží na přístupu a kreativitě hodnotícího. Ti, kteří pochopili, že mají historickou možnost zavést do systému své řídící práce nový prvek, nelitovali času na přípravu a pro vlastní hodnocení si určili vhodný čas a místo, již dnes vědí své. Hodnocení jim dá možnost udělat to, na co v průběhu roku nemají čas - v klidu, otevřeně si promluvit o práci, problémech, které ji provázejí i způsobech jak je odstranit.

Ať si o tom myslíme cokoliv, jisté je, že každý z nás má potřebu zpětné vazby o svém pracovním výkonu. Není horší situace, než když člověk odvádí pracovní výkon, o kterém se nedozví, jak byl hodnocen. Důsledkem takové situace je přinejmenším nespokojenost. Hodnocení pracovníků nově zavedenou formou může tuto zpětnou vazbu poskytnout. Vedoucím pracovníkům se tak dostává do rukou nástroj, který mohou správným používáním proměnit v užitečného pomocníka. Záleží jen na nich.

Pracuji u Policie ČR od roku 1992. Postupně jsem byl služebně zařazen jako hlídkový policista, starší inspektor pořádkové a železniční policie, od roku 1995 jako zástupce oddělení a od roku 1998 zastávám funkci vedoucího oddělení železniční policie okresního ředitelství PČR Nymburk.

Na našem oddělení byl již před dvěma roky aplikován pilotní projekt průběžného hodnocení příslušníků PČR, takže jsme se v předstihu mohli seznámit se základním pojmovým aparátem, a tak v praxi aplikovat metody zpracovávání nově zaváděného modelu hodnocení. V loňském roce jsem zpracovával posouzení pracovního výkonu u 13 podřízených policistů. Záznamy z hodnocení významných událostí byly vypracovány v 11 případech (10krát pozitivní, 1krát negativní). V rámci metody hodnocení a sebehodnocení kompetencí a v následném rozhovoru hodnotitele a hodnoceného nebyly shledány rozpory. V metodě hodnocení kvantity jsem vycházel jednak z tabulek průběžného sledování kvantity (vedeno vždy za kalendářní měsíc a u všech policistů stejné sledované činnosti), dále k přístupu plnění těchto dílčích úkonů ve vztahu (policista - občan). V závěrečném hodnocení jsem vycházel z jednotlivých dílčích závěrů metod hodnocení.

Závěrem bych chtěl v souvislosti s výše uvedenou praxí se zaváděním nového systému hodnocení příslušníků PČR říci, že nově zaváděný systém hodnocení napomáhá ve svém komplexu ucelenému a objektivnímu hodnocení. Pro hodnoceného je dostupnější v rámci vlastní kontroly. Hodnocení podchycuje všechny činnosti vykonávané v rámci plnění služebních úkolů. Nabízí dostatek prostoru jak pro motivaci hodnocených policistů, tak i pro kontrolu hodnotitelům, kterým dále umožňuje získávat nezpochybnitelné podklady pro řízení podřízených policistů.

(red)